論点について

モニ太郎「最終的なゴールだけでなく、その瞬間に話すべき、１つひとつの論点も共有していることが重要だよね。」

パチョレック池上「論点というと？」

モニ太郎「論点とは、最終的に結論を導くために決めなくてはならないポイントのことだ。その決めなくてはいけない１つひとつのポイントに集中し、着実につぶしていくことが重要だ。」

パチョレック池上「例えば、部内のコミュニケーション改善というテーマにおいて「実際に実行する改善策を決める」というゴールに向けて会議を開催し、「部内会議の開催頻度はどの程度とするべきか？」という論点を議論していたとするね。そんなときに、「部内会議に出なかったら罰金というのはどうだろう？」という発言（異なる論点）が出てきては、決まるものも決まらない。」

モニ太郎「そうだね。コミュニケーションとは「質問⇒回答」という流れで行われるものだ。そうでなければ、ただの独り言、独演会になってしまう。」

パチョレック池上「うん。会議では、同時には「ひとつの論点」しか話せないはずだ。会議の会話は、何か質問、すなわち、論点があり、それに対して回答を各人がしている、という形になるべきだよね。」

モニ太郎「同時に、同一の論点について各自が回答していればたいがい議論は深まっていくものだ。」

パチョレック池上「でも、実際の会議では、論点がどんどんズレていくということが多々ある。」

モニ太郎「そもそも、「今、話すべき論点」自体が明確になっていないこともけっこう、ある。」

パチョレック池上「議論を積み重ねて深めていくことが必要な会議では、そのとき、そのときで、「今、話すべき論点」にもっと集中すべきだよね。」




＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊


「今、モニターの質を上げることで業界では何ができるのか？」

「モニター認定試験を実施すべきか、否か？」

「モニターを資格制度にすることに賛成か、反対か？」


＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊



モニ太郎「・・・・・というような論点を明確にして会議をやっていこうね。」



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結論が出ない会議

モニ太郎「なんで会議で結論が出ないのだろう？」

パチョレック池上「まず考えられることは、会議の参加者が勝手なことを話している、という状態だね。」

モニ太郎「うむ。あるある・・・・・・。」

パチョレック池上「次に、会議の中身（議論する内容）を参加者が十分に理解していない。」

モニ太郎「あるある。」

パチョレック池上「それと、やっぱり、会議の参加者に一体感がない会議だね。」

モニ太郎「チームスポーツをやったことがある人であれば、チームに一体感がある場合とない場合で実力以上の差が出ることを実感している人が多いと思うな。」

パチョレック池上「人間、論理だけでは納得感のある結論は出ない。」




モニ太郎「勝手なことを話させないようにするにはどうしたらいいんだろう？」

パチョレック池上「勝手なことを話さない！と言っても無駄だ。だから、その日の会議でのゴールがなにかを共有しよう。」

モニ太郎「そもそも、会議の瞬間、瞬間でどんな論点について話せばよいのかが分かっていない人もいる。」

パチョレック池上「ゴールの認識はとても重要だよね。」

モニ太郎「そうだね。『治験の促進』という議題でも、治験を促進するアイデアを集めるだけなのか、実際に実行する改善策を決めるのか、そもそも、治験が促進しないと何が悪いのかを認識するのか・・・・・・・等などで話し合いが大きく変わるからね。」

パチョレック池上「そのためにも、会議の名前をできるだけ具体的にするといい。」

モニ太郎「たとえば、『治験の促進におけるモニターの役割』とか『治験の促進のために被験者登録を進める方法を考える』とか。」




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一体、会議の何が難しいのか？

モニ太郎「そもそも、どうして会議って難しいのかな？」

パチョレック池上「それは、相手がいること、だからじゃない？」

モニ太郎「どういうこと？」

パチョレック池上「たとえば１０人の会議だと、１０人分の考えがあり、その中から最終的には１つの結論を導かないといけない。」

モニ太郎「そうね。そのプロセスをコントロールするのが大変だよね。」




＊＊＊＊＊　よろしくない会議の例　＊＊＊＊＊

「今日は治験の促進についての会議です。」（そもそも議題が抽象的）

「治験の促進はモニターの能力向上が必須だ。」

「モニターもそうだけど、CRCの人数も少ない。」

「CRCって、全国で何人いるんだろう？」（話がそれている）

「全国で２０００人ぐらいじゃない？」

「いや、３０００人ぐらいはいるよ」（そんなこと、今の会議ではどうでもいい。）

「治験の促進と質の兼ね合いが難しい」（どんどん話が広がっている）

「でも、治験の質はオーバーリアクションっていう話もあるよ」（もはや、収集がつかない状態）


＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊




モニ太郎「会議の中で結論を出すためには、どんな能力が必要だと思う？」

パチョレック池上「それは、バラバラの力を集める能力だと思うね。」

モニ太郎「なるほど。確かに、最初はバラバラの人間がバラバラの考えを持って集まるからね。」

パチョレック池上「１０人いたら、１０人が納得する結論に向かって、臨機応変にゴールに近づける力が必要だ。」

モニ太郎「一体感を持たせる技術も必要かも。」

パチョレック池上「そういう結論を出す技術・能力は司会者だけに必要なのかな？」

モニ太郎「そんなことはない。他人まかせの会議では絶対にいい結論なんか出ない。会議の参加者全員が必要な技術・能力だ。」

パチョレック池上「全員が、『どうやったらゴールにたどり着けるかな』ということを考えながら議論を進める必要があるね。」

モニ太郎「『偉い人』に会議を任せていたら、ろくな結論にならない・・・・・・・。」



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世の中に溢れる「無駄な会議」

モニ太郎「ね、なんかさ、うちの会社、会議が多くない？」

パチョレック池上「多いね。とは言え、どこの会社も多いと思うけれど。」

モニ太郎「たとえ会議が多くても、それが生産的な会議なら、まだ我慢できるけれど、非生産的な会議、ストレスが溜まるだけの会議は嫌だね。」

パチョレック池上「そうそう。こんな（↓）会議ない？」




●話がかみあっていない会議

●かっこいいけれど、抽象的な言葉だらけで、一見すると「高尚な」会議。でも、何も決まらない会議。

●自分の自慢だらけの会議

●誰かひとりの独演会になっている会議

●その話、今、関係ないだろ？　という話が多い会議

●重箱の隅をつついているだけの会議

●「で、今日の会議は何の会議だったの？」という感想が聞ける会議

・・・・・・・etc.




モニ太郎「あるある！あるねー、そういう会議。」

パチョレック池上「で、どうしたらいいと思う？」

モニ太郎「まずさ、『会議の目的』と『会議のゴール』を会議の冒頭で決めることね。」

パチョレック池上「あとさ、会議の参加者、全員が『今日の会議で絶対にカタをつけるぞ』という意識を持たせるのも重要だよね。」

モニ太郎「会議にかかるコストって、膨大になる。一度、計算してみるといい。」

パチョレック池上「会議の参加者の月給を時間で割って『時給』を出し、それを会議の時間にかけると、恐ろしくなるほどの人件費がかかっていることがわかるね。」

モニ太郎「ぎゃくに、どんな会議がいい会議だと思う？」

パチョレック池上「ひとりでは考えつかないような素晴らしいアイデアを生み出す会議だね。」

モニ太郎「会議が終わった瞬間に『よし！』と思える会議もいいよね。」

パチョレック池上「今日の会議では、これが決まりました、と言える会議とか。」

モニ太郎「会議の最後に必ず、それを言うようにしようよ。」




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■初めてのリーダーシップ

（参考図書「はじめてのリーダーシップ 」山口 真一 (著)
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●まずは「率先垂範」


バカボン「今日は新たにチームリーダーになった方への研修です。」

有馬街道「リーダーにとって、最も大切なのは何でしょうか？」

べのした「率先垂範です。」

捨て猫「ですね。」

りんご姫「新しいスキルを身につけ、より強力なリーダーシップを発揮するには、より困難な課題、いまの自分のベストよりも高い目標の仕事への挑戦が必要です。」

モニ太郎「この挑戦は、自らが率先して積極的に行うことが重要です。そうでなければ、チームメンバーはついてきません。」

パチョレック池上「高い目標を設定し、そこまでの道筋をメンバーに提示する。ビジョンの提示だね。」

チビ姫「メンバーにゴールまでの流れを具体的にイメージさせつつ、同時に率先して行動・実践して範を示していきましょう。」



●部下に考えさせる


なつきさんのお嬢さん「部下から出された質問（例えば、治験登録促進など）に、解決の方向性を示し、具体策を考えさせるスキルは、リーダーとしてたいへん重要です。」

りら「その具体的なポイントは、まず、達成すべき目標をステップに分解し、やるべきことを個々に描き出させます。さらに、その具体策、それも戦略や戦術ではなく、行動レベルではどうするのかを考えられるようにヒントを出すことです。」

通りすがりのお方「部下に考えさせるのですね。自らが考える習慣をつけさせようという意図があるわけね。」

おかめ「さらに、部下が問題解決のために積極的に動きだすには、目標達成意識、つまりモチベーションを高めることが大切です。」

アーリータイムズ「そのためには、ときには、自分が同時並行して実践してく、いわゆるプレイングマネジャーを演じることも必要です。」

かりん「部下の１、２歩前を行くことで具体的な成功事例を伝え、部下の意識を高揚させてモチベーションを高める。それが率先垂範のリーダーシップです。」



■■■■■　　目標設定と方針、課題の違い　　■■■■■


▼目標・・・・・・達成を目指して努力すべき事柄

▼方針・・・・・・目標達成にむけての行動指針

▼課題・・・・・・目標達成に向けての解決すべき問題点


■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■



●実行スピードと集中力がキメ手


アロウ「どのように優れた施策でも、それが自分にとって目新しいものだと、なかなか積極的にはなれないものです。」

ムーミン「部下はみな、そのようなジレンマを持っているものだわ。」

ゆうこ「部下はリーダーの行動を見て意欲をもっても、それが自分の行動にはならないというわけだ。」

Binobin「このようなとき、重要なことは『取組みのスピードを速める』ということです。」

あんころ「つまり、リーダー自身が目標をどんどん前倒しにして攻めていく。すると部下も『あそこまでできるんだ！』と、勢いにのって実践してくるはずです。」

ゆ「リーダーが本気でなければ、部下も本気になれず、リーダーが本気なら部下も本気になる。」

へい太郎「治験期間が長引くと、間延びしてしまい、停滞することもあります。そんな時は『短期集中』で、メンバーの意欲を高めましょう。」

おきょう「例えば、今週はＳＤＶ強化週間だ。みんなで５症例のＳＤＶを実施しよう！　とかね。」

薬作り職人「計画を前倒しでやる、というのは、緊張感がでる。いつもいつも、だと疲れるので、ときどき、このキャンペーンを実施するというのがポイントだ。」



●「本当に問題なのは何か」を考えよう


アブラハム「ビジネスのうえで、もっともリーダーシップが問われるのは、問題を解決しなければならない局面です。」

ペイン「まず重要なのは、あらゆる問題解決の局面で『問題とは何か』をきちんととらえることです。」

ZOO（ズー）「普段の会話の中には、様々な問題が登場します。でも、その全てが解決に取り組むべき問題ではありません。」

さりさり「リーダーはこれらの中から、優先順位が高く、しかも目標と現状とのギャップがあり、解決すべき事柄を見つけ出す必要があるのです。」

吉野川みなみ「それは思っているよりも結構、難しい。」

ken2「治験の登録数が目標の何％マイナスなら、手をうつか、とかね。」

トモチカ「通常、治験では問題が山積みになるので、そこから重要なものをピックアップするということね。」

のの「重要かつ緊急の問題を特定し、その問題解決ステップをメンバーに提示する。そして、速やかに問題解決に向かう行動を起こす、起こさせる。」



●やりがいのある仕事で部下を育てよう


かき氷「部下が成長しない原因のひとつに、同じような仕事、簡単にできる仕事を与え続ける、ということがあります。」

澤田「マンネリがやる気の喪失につながるのです。そのために、仕事上の刺激を与えるのはリーダーとして大事なことです。」

てぃん「やりがいのある仕事とは『能力の限界に挑戦できる仕事』です。」

フクちゃん「このとき大切なことは、部下の能力を見極めることです。与える仕事は、レベルが高すぎても、簡単すぎても効果がでません。」

ピース「難しいね。」

あんみ２「チャレンジな仕事ね。」


▼やりがいのある仕事

＊自分の能力を生かせる仕事

＊責任のある仕事

＊工夫が求められる仕事

＊達成感が得られる仕事



フクちゃん「最後に。リーダーに最も大切なのは部下への愛情です。部下が成長することを部下とともに喜べるかどうかです。」

徳大寺道子「なかには、部下の能力や評価を妬むリーダーもいるからね。やれやれ。」





■医薬品ができるまで
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■ホーライのブログ集
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