2013年09月06日

自信喪失の部下(後輩)に、もう一度やる気を起こさせる

■□■3.自信喪失の部下(後輩)に、もう一度やる気を起こさせる ■□■

★★★ 部下(後輩)のモチベーション管理 ★★★

上司もそうだったように、部下(後輩)は自信をつけたり、無くしたりという波を繰り返しながら、少しずつ成長していくものです。

しかし若手は、ベテランであればすぐ解決策を思いつくようなミスをたった1回、犯しただけで、「この世の終わり」のように思ってしまうこともあります。

だからといって、「付き合いきれない」と突き放しておくと、自信を失くしてやる気を失ったり、最悪、会社を辞めるところまで追い込まれてしまう人も出てきます。

こういうときこそ、上司が励まして勇気を与え、萎えかけたやる気がよみがえるように手助けする必要があります。

若手が自信を失ってしまうのは、ミスをしたときですが、解決策のないミスなど存在しません。

たとえ、「どうしてくれるんだ!」と顧客が息巻いていても、気持ちが落ち着くまで話を聞き、できる範囲で誠実に対応していけば、たいていのことは解決できます。



★★★ 「感情」と「事実」を分けて考えさせる ★★★

なぜ若手は必要以上に落ち込んでしまうのでしょうか。

それは、「失敗した事実」ではなく、失敗したときの「感情」を記憶しているからです。

たとえば医師と面談中に書類を忘れ、あたふたしてしまい、結局、話がまとまらなかったとします。

こういうときは、若手は「自分は全然ダメだ」と考えがちですが、それはあくまでも失敗したときの部下(後輩)の感情です。

「書類の不備以外は成功していた」という事実を、経験の少なさゆえに気づいていません。

感情的なショックに引きずられ、いたずらにマイナスをふくらませ、事実を直視しないことが彼らの成長を阻害します。

事実は「あと少しで成功だった」ことに、上司は気づかせてあげなければなりません。

それには、失敗したときの状況を振り返らせ、「感情」と「事実」を分けて考えさせることです。

そうすると、「失敗した」と感じていたことが、実は目標の手前まで到達していたといった事実に気づき、逆に自信をつけさせることもできます。




●●● 【事例問題 3】 ●●●

プレゼンテーションでプロトコルの概略の記載が間違っていたために、あと一歩のところで施設との契約を逃した部下(後輩)。

どんなに慰めても「自分はダメです・・・」と繰り返すばかり。

次の施設でのプレゼンテーションで活躍してもらおうとしても、尻込みします。

何と言って励ましますか。

(A)「反省のために、前回うまくいったところと、失敗だったところを分けてみようよ」

(B)「もっと自信を持ったらどうだ? きみなら大丈夫だよ」

(C)「今回は大丈夫だよ。この前より簡単な施設だから」

(D)その他



以上




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2013年09月05日

キャプテンの仕事として部下(後輩)を育てる(2)

●キャプテンの仕事として部下(後輩)を育てる(2)


★★★ 自信がないゆえに『言い訳をする』部下(後輩) ★★★

「言い訳をする」部下(後輩)も多くいます。

彼らの口癖は「でも・・・」と「それは・・・」です。

プライドが高いため、何かに責任転嫁することで、無意識に心のバランスを保とうとしているのです。

たとえば、スケジュールが遅れ気味なことを指摘すると「でも、まだまだ時間はありますよ」「それは、Aさんがお願いした資料を送ってこないからです」など、問題はほかにあることをほのめかし、自分の能力に原因があったことを悟られまいとします。

こうした若手に対して効果的なのは、言い訳を始めたタイミングでの言葉かけです。

先の例の場合、「きみの能力を問題にしているわけではないんだよ。あくまで早めに手をうつために、現状を把握したいだけだから」と、まずは安心させてあげましょう。

言い訳をするタイプの部下(後輩)は、本心では事の重大性を認識しています。

だからこそ、言い訳をするわけです。

そのため、上司の目的が個人攻撃ではなく、仕事の達成にあることを理解すれば、思いのほか素直に従います。

こうした繰り返しが心を開き、部下(後輩)も何で困っているかを言い出しやすくなります。





●●● 【事例問題 1】 ●●●

業務内容や責任の範囲があいまいなまま、勢いでプロジェクトを進めてしまった部下(後輩)。

社内の協力が上手に得られていない様子なので状況を尋ねたところ、「僕だけが悪いわけじゃありません」と言い訳を始めました。

どうしますか?

(A)「言い訳するなんて何様のつもりだ!」と叱りつける

(B)「確かにそうだね。じゃぁ、きみはどうすればよかったと思う?」と尋ねる

(C)「きみが悪いとは思ってないよ。ただ、解決するためには現状を知らなくてはいけないだろう?」

(D)その他





■□■2.厳しい局面でこそ、プレッシャーから解放する ■□■

★★★ 事態を整理し、できることを示す ★★★

まだ経験を積んでいない若手にとっての「厳しい局面」とは、どんな場面でしょうか。

「施設・上司・クライアントから無理難題を押し付けられる」「治験責任医師から予期せぬクレームが入る」など、いろいろあるかと思います。

こうした不測の事態が起き、しかも、それが自分の手に余る時、若手がとる行動も様々です。

よく見かけるのが、上司に「どうだ?」と問われて、「とにかくやるしかないんで頑張ってみます」と、一見やる気のありそうな言葉を口にする部下(後輩)です。

これは連戦連敗しているにもかかわらず、「とにかく次は勝つしかありません」と、むやみに同じ失敗を繰り返すスポーツ選手と同じです。

若手の頭の中には具体的な解決策が、一切浮かんでいないこともありえます。

不測の事態に遭遇した若手は、経験が少ないこともあって、大きなプレッシャーを受けています。

そのため、一見平静を装っていても、思考停止状態に陥り、「やるしかない」と、まったく根拠のないセリフを言います。

もし、ここで部下(後輩)を放置してしまえば、悪い結果を生むのは目に見えています。

上司は、まず部下(後輩)から「何が起きたのか」を聞き取り、一緒に現状を整理してあげるようにします。

現状が把握できれば、若手は「どうすれば解決するのか」が見えてきて、すべきことがわかり,冷静さを取り戻します。



●●● 【事例問題 2】 ●●●

治験の立ち上げまで、あと2日というときにチーム内で作成していたモニタリングチェックシステム(パソコン利用)に問題発生。

担当しているA君は、「とにかくやるしかないので・・・・・」と言っています。

焦る部下(後輩)に、あなたなら何と言いますか?

(A)「具体的にどうするつもり?」と解決策を問う。

(B)「今、状況はどうなっているの?」と現状を尋ねる。

(C)「そうだな。それじゃ、頼むよ」と一任する。

(D)その他




明日へ続く


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2013年09月04日

キャプテンの仕事として部下(後輩)を育てる

●キャプテンの仕事として部下(後輩)を育てる

以下の場合を想定して考えてみます。

●壁にぶつかった部下(後輩)への助言

●部下(後輩)のプレッシャーを解放する

●自信を喪失した部下(後輩)への対応




■□■1.壁にぶつかった部下(後輩)へ助け船を出すタイミング■□■

★★★ 『わかりません』が言えない今の若者 ★★★

部下(後輩)のマネジメントで最も苦労するのは、いかに彼らのプライドを傷つけずにサポートしていくかではないでしょうか。

上司としては、正直、自分でやったほうが早いと感じる場面も多々あります。

しかし、できる限り部下(後輩)に裁量を持たせ、自ら考えさせて仕事をさせたほうが成長しますし、モチベーションもあがります。

一方で、部下(後輩)が悩み苦しんでいるときに的確な助け船を出す能力も、上司には求められます。

任せっぱなしでは、経験の少ない若手ほどすぐに壁にぶつ当たり、自身を失ったり、最悪の場合は退職に至ってしまうこともあるからです。

今の若手は、困ったことがあっても、他人に聞くのを苦手とし、素直に「わかりません」「教えてください」と言えない傾向が強いように感じられます。



★★★ 『わかったフリ』をしてしまう部下(後輩) ★★★

そんな若手は「わかりません」と尋ねる代わりに、「わかったフリをする」「言い訳をする」「自分の方法論に固執する」といった行動をとりがちです。

若手の「わかりました」を鵜呑みにして、「理解が早いな」と、どんどん仕事を任せていたところ、後日、まったく理解していないことが発覚した・・・という話も珍しくありません。

「わかったフリをする」部下(後輩)はよほどの事態に陥らない限り、自分からSOSを出しません。

上司がそのサインに気づいてあげる必要があります。

最初は裁量の幅をできるだけ小さくし、その都度、本当に分かっているのかどうか、理解のプロセスを一つひとつ丁寧に確認していくことが大切です。

「メモを取っている?」とうるさがられても、必ず一声かけるようにします。

頼んだ内容や教えたことを、部下(後輩)の言葉で再度、説明させてみるのも有効です。



明日へ続く


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2013年09月03日

キャプテンに求められるもの

●キャプテンに求められるもの

キャプテンは、現場において先頭に立ち、メンバーとともに目標に向けて進んでいく存在です。(スポーツチームのキャプテンがいい例)

そのために必要な3つのキーワードがあります。

キャプテンの3つのキーワード

1.「協」・・・ともに考え、ともに取り組む

2.「動」・・・自ら率先して体を動かす

3.「信」・・・相手を信じ、相手からも信頼を得る器量を持つ



上記の3つのキーワードのもと、「良いキャプテン」の7つの要素を見てみましょう。

1. コミュニケーション

2. 職務遂行能力・自信

3. 対人影響力

4. チームワーク・協調性

5. 競争心・積極性

6. 独立心・落ち着き

7. 目標意識



●「良いキャプテン」の7つの要素

1.コミュニケーション

コミュニケーションの力は3つの要素に分けられます。

(1) 聴く力・・・・人の話を否定しないで最後まで聴く

(2) 観る力・・・・相手よく観察し、深く知る

(3) 伝える力・・・分かりやすく、的確に要約して伝える

自分の発したメッセージが、相手あるいはチームにどんな影響を与えたかを見届けること(フォローする力)も重要です。



2.職務遂行能力・自信

メンバーやチーム内での信頼を得るためには、言動に自信を持ち、キャプテンとしての役割を遂行できることが求められます。

特に「総合的な能力」が必要です。

・書く能力、聴く能力、話す能力、コメントする能力・・・etc.

相手に指示するという行為は、自分に自信がないとなかなかできません。

人から見ても自信がある人というのは輝いてみえます。

「この人だったら信頼してもいいかな」と思わせる雰囲気も「自信」から出ているものでしょう。



3.対人影響力

人に対する影響力はコミュニケーションによって生じる場合もありますが、それだけではなく、「人を目標達成に導こうという気持ち」、「人と一緒にやっていこう」とする意欲(キャプテンとしての意欲)も大きく影響します。



4.チームワーク・協調性

チームワーク(teamwork)とは集団に属しているメンバーが同じ目標を達成するために行う作業、協力、意識、行動などを指します。

キャプテンに必要とされるチームワークへの寄与とは、チームのメンバーひとり一人の持ち味を見抜き、それによって仕事の割り振り、指示の仕方、コミュニケーションの取り方を考える器量と言うことができます。

● 個性を殺してのチームワークはありえません。

チームの置かれている環境、チームの特性、メンバーの状況を把握し、それを全体の力に変えていくのがキャプテンです。



5.競争心・積極性

「競争心」「積極性」「協調性」の3つのバランスがキャプテンには求められます。

チームとして何かひとつのことに取り組んでいるとき、現場のキャプテンには、それをなんとか達成しようという意気込みが必要です。

「最後までやり通すぞ」という執念、執着、情熱を持っていることが、現場での先頭に立っているキャプテンにはとりわけ不可欠です。



6.独立心・落ち着き

自分のスタイルを持ち、物事を冷静沈着に判断できることもキャプテンには必要です。

もちろん感情の起伏は誰にでもありますので、完全無欠の冷静さを求めることは現実的ではありませんが、少なくとも、そうした感情の起伏を自分でコントロールできる器量が必要だと言えます。

特にトラブルや緊急事態が発生したときにこそ、キャプテンは落ち着いて行動しましょう。


7.目標意識

◆目標設定スキルの原則/達成イメージ

@リーダーは、ビジョンを描き、価値創造のため目標を決める

Aリーダーは、ビジョンを根気よく伝える

Bビジョンは、簡潔で分かりやすくなければならない

Cフォロワーは、リーダーの示すビジョンに共感し、目標達成への行動をとる 

組織としての方向や目標に進むだけでなく、自分自身でも明確な目標を持ち、その達成を目指してチームを方向づけする意思をキャプテンは持っている必要があります。


キャプテンには、メンバーに対して「頑張ろう!」「とにかく勝とう!」と激励するだけでなく、明確な目標を設定し、それを根気よく指し示すことが必要です。

実現可能な中目標・小目標に落とし込み、メンバーが意欲を持って取り組めるようにすることがポイントです。



明日へ続く



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2013年08月31日

リーダーとは

今週からしばらくは「リーダー」や「上司」の役割を考えていきます。


リーダーとはグループ(集団)を代表、指導、統率する存在で、会社の指揮、命令系統を担う中核的な役割です。

そのリーダーに求められる技術、才能をリーダーシップといいます。

リーダーシップの概念は非常にさまざまな議論がありますが、一般的には一人の人間がその他の人間から服従、信頼、尊敬、忠誠、協力を得られるような方法で人間の思考、計画、行動を指揮でき、かつそのような特権を持てるようになる技術及び才能を指すと考えられています。

それは意思決定を行う指揮、労力や資源を配分・管理する統制、心的作用による統御の三機能から構成されると考えられているのが一般的です。


●組織におけるリーダーの役割は・・・・・・・

1. ビジョン(目標)を明確に提示する

2. 部下(後輩)のモチベーションを引き出す

3. イニシアチブに弾みをつける(優先課題への取り組みと自主的な行動を牽引する)

・・・・・・・ことです。


これらを踏まえてチームリーダークラスで求められるリーダーシップについて、考えていきましょう。



●キャプテンシップ

「リーダーシップ」と人言で言っても「CEOクラス」「役員クラス」「部長クラス」「課長クラス」「係長クラス」では、それぞれ求められるリーダーシップが異なることは言うまでもありません。

「チームリーダークラス(係長クラス・主任クラス)」で求められるリーダーシップとはどのようなものでしょうか?

それをこれから考えてみましょう。



(1)現場で自ら動くプレーヤーとしてのリーダーシップ「キャプテンシップ」

チームリーダーは「所謂」マネジメント(業務進捗管理、予算管理、勤務管理、人事管理等の管理業務)だけを行っていればいいというわけではありません。

モニタリングのリーダーであれば、自らも施設を訪問したり、資料を作成したり、資料のチェックを行う「プレーヤー」としても動く必要があります。

このような「現場で自ら動くプレーヤーとしてのリーダーシップ」を「キャプテンシップ」と言います。

また、一人のプレーヤーだった人が、いきなり「明日からマネジャーね」と言われても、心の準備もスキルの準備もおぼつきません。

プレーヤーとして求められているスキルとマネジャーとして求められているスキルは当然違います。

そこで、チームリーダーの方々には、まずはキャプテンシップを身につけることが重要となります。

そして、組織に(チームに)所属している人なら、誰もがキャプテンになれるのです。


明日へ続く



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