●今週の話題は次の４つです。
（１）製薬会社の合併に隠された悲哀（ちょっとエグイ話を含む）
（２）製薬会社における「寝耳に水」と「瓢箪から駒」
（３）患者が怠けてもモニターは死なないが・・・・・
（４）ホーライの１年、１ヶ月、１日
（おまけ）ICH-GCPとJ-GCPの違い
最近、製薬会社同士の合併とか吸収が多くなってきた。
たとえば最近の吸収で言うと「武田薬品によるEnvoy社の買収について」がある。
↓
http://www.takeda.co.jp/press/article_54065.html
実は「ホーライ製薬」でも「合併」の話があった。＾＾；
下記のページの2004年11月13日のところです。
昔の「「ホーライ製薬」（サイト版）」の中の「「2004/10/31」～「2004年11月23日」の社史」。
（うむ。前は１日分って、あんなに短かったんだ。最近、長くなりすぎだな。）
ここでクイズ！
次の会社はどことどこが合併してできた会社でしょうか？
「初級問題」
●第一三共
●アステラス製薬
「中級問題」
●中外製薬
●ノバルティス
●グラクソ・スミスクライン
「上級問題」
●田辺三菱製薬
●ファイザー
●ＭＳＤ
「絶対に誰も答えられない問題」
●サノフィ
多分、「サノフィ」の全社員のルーツを探ると２０社近くの会社出身者がいると思う。（２０社ぐらいが合併してできた会社なのだ。）
製薬会社の合併で何が大変かというと、ＳＯＰをどうするかだ。
いや、本当はもっと大変なことがあって、「人員整理」なんだけれどね。
製薬会社は相手の会社の「社員」が欲しくて吸収・合併するわけではない。
あくまでも吸収・合併の目的は「製品」や「開発パイプライン」、そして「資金」だからね。
「人員整理」の方法としては「狙い撃ち」と「早期退職者制度」が代表的。
「狙い撃ち」では、たとえば「４０才以上でラインマネジャではない人」とか「支店長」「部長」クラスが狙われる。
そりゃそうだよね。
「北陸支店長」は二人いらないし、「薬事部長」も「監査部長」も「開発部長」等も同じだ。
たいていが、強制的に「クビ」か「意に沿わない職場」に回される。
こんな笑い話がある。
内資系で働いていた中年男性がリストラにあった。
そこで、外資系の会社に転職することにした。
採用面接の席で、外資系の会社の人事担当者がその男性の履歴書を見ながらきいた。
「で、あなたは何ができるのですか？」
「はい。『部長』ならできます。」
「早期退職者制度」は「狙い撃ち」よりも穏やかに聞こえるが、そうとは限らない。
通常「早期退職者制度」では、その制度を使って会社を辞める場合、退職金を通常の３倍出しますよ、となったりする。
僕が経験した合併では「表面上」、この「早期退職者制度」が使われた。
この制度の説明のために管理職が全員、あるホテルの会議室に集められた。
当時、ある部門の管理職をやっていた僕もそこに出席した。
そこで、どんな話がなされたかとういと、要は部下を次の３種類に分けてください、というもの。
●辞めて欲しい人
●辞めて欲しくない人
●どちらでもいい人
会場での説明に使われた言葉はもっと「マロヤカ」だったが、でも、結局はそういうことだった。
管理職は部下をこの３種類に分けたら、今度は、それぞれの人を個別に会議室に呼んで、面談しなさいとのこと。
どんな話をするかというと・・・・・
●辞めて欲しい人には「きみは、今回の早期退職制度を利用したほうがいいよ。もし、それを使わずに会社に残ったとしても、今と同じ給料、職位、仕事内容を確約できないからね。」
●辞めて欲しくない人には「きみは、是非、このまま会社に残ってほしい。もし、早期退職制度を使いたくても、きみの場合は対象にならない（！）。通常の、退職金しか払われない。」
●どちらでもいい人には「きみは、早期退職制度を使ってもいいし、このまま会社に残ってもどちらでもいいよ。きみの選択次第だ。」
・・・・というようなことを説明する。
もちろん、それを言う僕も、臨床開発本部長から、上の３つのどれかを「宣告」される。
管理職が集められた説明会では、「もし部下との話し合いで、相手が感情的に怒りだしたら、こうしなさい。もし「労働基準局に訴える！」と言い出したら、こう言いなさい」なんていうレクチャーも受けた。
こういうことを乗り越えて育つ外資系の人は、だから、いつでもリストラされてもいいように自分を磨く。
さらに会社の合併で、問題となるのは「風土（カルチャー）の違い」だ。
一方の会社は「ＱＣ部門があって、がちがちにＱＣチェックします。」というのに、もう一方の会社は「ＱＣ部門なんて不要！品質の最終責任はモニターにある。モニターがチェックするのに、何故、またＱＣをやる部門なんて必要なんだ？」というように。
僕の知り合いで外資系のベンチャー会社に勤めていた人がいる。
そのベンチャー会社が、がちがちの内資の有名な製薬会社に吸収された。
世間一般から考えたら、そんなベンチャーの会社だったのが、一流の製薬会社の社員になれて良かったね、と思うところを、その友人は、それを嫌って、別の外資系に転職した。
それだけ、会社の風土やカルチャーは社員に影響を与えている。
僕も長く外資系で働いていたので、内資系に転職した時は、「カルチャーショック」が相当あった。
（逆に、その会社も僕にカルチャーショックを受けたようだったけれど。）
さて、脇道が長くなりましたが、「ＳＯＰ」の話に戻します。
製薬会社が合併する場合、ふたつの会社でそれぞれが独自のＳＯＰを持っているわけですので、合併するにあたって、どうするかが必ず問題となる。
対応方法としては、次の方法がある。
●合併しても２つのＳＯＰでいく
●合併にあたって、新規に１つのＳＯＰを作る
●どちらか一方のＳＯＰを採用する
僕が経験したのは（と言うか、合併にあたり、当時ＳＯＰの担当者だった僕は面倒なので）、上記の３番目の「どちらか一方のＳＯＰを採用する」を選んだ。
その時、僕は会社で、「今、社内で走っている治験の現状」を全て調べ、Ａというプロジェクトは「治験薬の提供までは今のＳＯＰで、症例登録からは新しいＳＯＰね」とかＢというプロジェクトは「ＣＲＦの回収がもうすぐ終わるので、それまでは今のＳＯＰで、総括報告書の作成からは新しいＳＯＰでね。」というような一覧表を残した。
合併ではなく吸収の場合は、否が応でも、吸収する側のＳＯＰに従わざるを得ない。
製薬会社の、あるいはＣＲＯやＳＭＯ等の会社の合併では、以上のことが起こっているんだな、と思いながらニュースを見ると、思わず「泣けてきます」＾＾；
製薬会社では他にも「寝耳に水」とか「瓢箪から駒」ということも多々ありますので、それは明日の話題ということで。
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2012年11月17日
2011年11月11日
組織力を高める●頑張れ！リーダー！！
へい太郎「リーダーは自らのやり方・考え方を次の若い世代に伝承し、遂行能力や戦略能力を彼ら・彼女らに埋め込んでいける最も重要な立場にいる。」
おきょう「う～～ん、こう考えると、本当にリーダーってすごい立場にいるね。」
へい太郎「だから、どこの組織でも優秀なリーダーの育成が重要な課題になっている、と言える。」
おきょう「リーダーに求められるものは「やり遂げること」と「人を育てること」であるとも言える。」
へい太郎「そのために、なにより注意しなければならないのは、自分自身が成長し、魅力あるリーダーであり続けることだわね。」
おきょう「リーダーにとって、「やり遂げる」ために不可欠なポイントは何？」
へい太郎「それは、次の５つだ。」
① ワンランク上で考え、ワンランク下で手足を動かす
② 「聴く力」を鍛える
③ 自分の言葉で伝えぬく
④ 自らを厳しい環境に立たせる（コミットメントを持つ）
⑤ 「先を読む力」をつける
おきょう「なるほど。ワンランク上で考えるのか。難しそう。」
へい太郎「うん。リーダーは会社の戦略を深く理解したうえで、トップの指示を全体の文脈の中でしっかり把握しなければならない。」
おきょう「そのためにリーダーが常に組織全体の視点から、一段高いレベルに自分を置き、そこから客観的に自らの置かれている立場、これから行おうとしている行動の意味合いを深く考えることは重要だ。」
へい太郎「そうね。そして、この「ワンランク上の考え」を行うことは、次なるステップの経験を事前に積んでおくことにもつながり、自らの成長を大きく促すことになるわね。」
おきょう「それと同時に「ワンランク下」に目線を置いて自ら実際に作業に関わっていく姿勢も大切だ。「下が全部やってくれる」という「丸投げ意識」を避けることにより、チームの結束力やメンバーからの信頼を得ることができるはずだ。」
へい太郎「今週も先週に続き、言えることはただひとつ。・・・・・・・頑張れ！リーダー！」
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おきょう「う～～ん、こう考えると、本当にリーダーってすごい立場にいるね。」
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おきょう「リーダーにとって、「やり遂げる」ために不可欠なポイントは何？」
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① ワンランク上で考え、ワンランク下で手足を動かす
② 「聴く力」を鍛える
③ 自分の言葉で伝えぬく
④ 自らを厳しい環境に立たせる（コミットメントを持つ）
⑤ 「先を読む力」をつける
おきょう「なるほど。ワンランク上で考えるのか。難しそう。」
へい太郎「うん。リーダーは会社の戦略を深く理解したうえで、トップの指示を全体の文脈の中でしっかり把握しなければならない。」
おきょう「そのためにリーダーが常に組織全体の視点から、一段高いレベルに自分を置き、そこから客観的に自らの置かれている立場、これから行おうとしている行動の意味合いを深く考えることは重要だ。」
へい太郎「そうね。そして、この「ワンランク上の考え」を行うことは、次なるステップの経験を事前に積んでおくことにもつながり、自らの成長を大きく促すことになるわね。」
おきょう「それと同時に「ワンランク下」に目線を置いて自ら実際に作業に関わっていく姿勢も大切だ。「下が全部やってくれる」という「丸投げ意識」を避けることにより、チームの結束力やメンバーからの信頼を得ることができるはずだ。」
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2011年11月10日
組織力を高める●リーダーの役割
へい太郎「強い組織にはリーダーの役割が大きく影響してくる。」
おきょう「そうでしょうね。」
へい太郎「チームを率いるリーダーは経営と現場をつなぎ、組織とそこに属するメンバーがWin-Winの関係を創り出せるか否かの鍵をにぎる最重要人物だ。」
おきょう「いいわね。組織とメンバーがWin-Winの関係って。時々、メンバーが負けっぱなし、という組織もあるからね。」
へい太郎「最強の組織力をつくり、支えていく原動力はリーダーにこそあり、強い組織と弱い組織を分ける分岐点は、組織に属するリーダーの能力に大きく依存している。」
おきょう「おお！ついにキモに迫ってきたわね。リーダーの能力が最強の組織を作るってことだね。」
へい太郎「リーダーは結果を出していく「遂行能力」と、環境の変化に合わせ進むべき方向性を正しく把握・修正していく「戦略能力」という２つの組織の能力を向上させることが必要となる。」
おきょう「うんうん。リーダーの責任は重大だ。」
へい太郎「そのとおり。リーダーがその組織の「遂行能力」と「戦略能力」を支えていかなければ、強い「組織力」をつくりあげていくことはできない。」
おきょう「中間管理職（リーダー、マネジャー）は上にも下にも横にも影響を与えらえる組織の要だもの。」
へい太郎「リーダーは戦略と現場の両方に関われるよね。」
おきょう「そうだね。戦略能力と遂行能力の両方に深く関わっているわけだ。」
へい太郎「様々な経験・ネットワークを活かすことができる立場にもいる。」
おきょう「もっと言うと、新しいアイディアを生み出し、正しい判断を下しながら実践していける立場だわ。」
へい太郎「予算とメンバーの役割を掌握しているならば、資源配分の最適化も図れる。」
おきょう「次世代のリーダーを育てられる、というのも大切な務めだわ。」
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おきょう「いいわね。組織とメンバーがWin-Winの関係って。時々、メンバーが負けっぱなし、という組織もあるからね。」
へい太郎「最強の組織力をつくり、支えていく原動力はリーダーにこそあり、強い組織と弱い組織を分ける分岐点は、組織に属するリーダーの能力に大きく依存している。」
おきょう「おお！ついにキモに迫ってきたわね。リーダーの能力が最強の組織を作るってことだね。」
へい太郎「リーダーは結果を出していく「遂行能力」と、環境の変化に合わせ進むべき方向性を正しく把握・修正していく「戦略能力」という２つの組織の能力を向上させることが必要となる。」
おきょう「うんうん。リーダーの責任は重大だ。」
へい太郎「そのとおり。リーダーがその組織の「遂行能力」と「戦略能力」を支えていかなければ、強い「組織力」をつくりあげていくことはできない。」
おきょう「中間管理職（リーダー、マネジャー）は上にも下にも横にも影響を与えらえる組織の要だもの。」
へい太郎「リーダーは戦略と現場の両方に関われるよね。」
おきょう「そうだね。戦略能力と遂行能力の両方に深く関わっているわけだ。」
へい太郎「様々な経験・ネットワークを活かすことができる立場にもいる。」
おきょう「もっと言うと、新しいアイディアを生み出し、正しい判断を下しながら実践していける立場だわ。」
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2011年11月09日
組織力を高める●組織は人の集まりだ
おきょう「企業は「遂行能力」と「戦略能力」のそれぞれの段階に応じて、異なる「組織力」を有する３つの領域に分類される。」
へい太郎「どんな３つの領域になるの？」
おきょう「うん。つまり、以下のような３つの領域だ。」
（１） 望ましい業績や結果を出せない領域⇒弱い組織
（２） 外部環境に適応し結果を出せる領域⇒強い組織
（３） 長期的に継続してよい結果を出せる領域⇒最強の「組織力」を持った組織
へい太郎「強い組織と弱い組織の違いはどこから生まれてくるのだろう？最強の組織力を持った組織になるにはどうしたらいいんだろう？」
おきょう「組織は人の集まりだ。よって「遂行能力」も「戦略能力」も結局のところ、その担い手は、その組織に属する人に他ならない。」
へい太郎「うん。その通りだと思う。会社は人なり、ってことだよね。」
おきょう「だから、「遂行能力」と「戦略能力」、その掛け算である「組織力」を左右するのも、やはり人なんだよね。」
へい太郎「なるほど。そうなると、「組織力」の差は、その組織に属する一人ひとりの小さな行動様式の違いから生まれるんじゃない？」
おきょう「そのとおり！ 全体にとっては小さく見える個々人のレベルでの差異が組織全体で積みあがっていくことにより、根本的な「組織力」の差となって現れてくる。」
へい太郎「う～～ん、なんか、こわいな・・・・・・。私の日常がすのまま組織力に直結しているってことね。」
おきょう「だから、優れた人が組織内に存在し、彼ら／彼女らがお互いに連携をとりながら組織をリードしていけるかどうかが「組織力」の分かれ目となってしまう。」
へい太郎「優秀な人たちが組織の分かれ目か。あたり前と言えばあたり前かな。」
おきょう「その優れた人たちは物事をやり遂げ、期待を超える働きをし、そしてまわりの人を育て巻き込んでいくことによって、組織の「遂行能力」を支えていくんだ。」
へい太郎「うん。台風の眼のように、組織を動かしている人って、必ずいるわね。」
おきょう「そして常に理屈（ロジック）のレンズを通して物事を理解し、顧客の声に耳を傾けることにより、組織の「戦略能力」を支えている。」
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へい太郎「どんな３つの領域になるの？」
おきょう「うん。つまり、以下のような３つの領域だ。」
（１） 望ましい業績や結果を出せない領域⇒弱い組織
（２） 外部環境に適応し結果を出せる領域⇒強い組織
（３） 長期的に継続してよい結果を出せる領域⇒最強の「組織力」を持った組織
へい太郎「強い組織と弱い組織の違いはどこから生まれてくるのだろう？最強の組織力を持った組織になるにはどうしたらいいんだろう？」
おきょう「組織は人の集まりだ。よって「遂行能力」も「戦略能力」も結局のところ、その担い手は、その組織に属する人に他ならない。」
へい太郎「うん。その通りだと思う。会社は人なり、ってことだよね。」
おきょう「だから、「遂行能力」と「戦略能力」、その掛け算である「組織力」を左右するのも、やはり人なんだよね。」
へい太郎「なるほど。そうなると、「組織力」の差は、その組織に属する一人ひとりの小さな行動様式の違いから生まれるんじゃない？」
おきょう「そのとおり！ 全体にとっては小さく見える個々人のレベルでの差異が組織全体で積みあがっていくことにより、根本的な「組織力」の差となって現れてくる。」
へい太郎「う～～ん、なんか、こわいな・・・・・・。私の日常がすのまま組織力に直結しているってことね。」
おきょう「だから、優れた人が組織内に存在し、彼ら／彼女らがお互いに連携をとりながら組織をリードしていけるかどうかが「組織力」の分かれ目となってしまう。」
へい太郎「優秀な人たちが組織の分かれ目か。あたり前と言えばあたり前かな。」
おきょう「その優れた人たちは物事をやり遂げ、期待を超える働きをし、そしてまわりの人を育て巻き込んでいくことによって、組織の「遂行能力」を支えていくんだ。」
へい太郎「うん。台風の眼のように、組織を動かしている人って、必ずいるわね。」
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2011年11月08日
組織力を高める●戦略能力とは？
おきょう「組織が自ら変革し、結果を出していくためにはどうしたらいいんだろう？」
へい太郎「ここで、ちょっと組織力を定義してみましょう。組織力＝遂行能力×戦略能力というのはどう？」
おきょう「うん、なんとなく分かる。遂行能力と戦略能力の２つね。」
へい太郎「ここでの遂行能力＝業務や物事を着実に実行していく力ということになる。」
おきょう「なるほど。」
へい太郎「そして、その組織の業務遂行能力とは現場に染み付いたDNAそのものであり、どうしてもアウトソージングできないもの、ということだ。」
おきょう「組織の存在理由でもあるね。」
へい太郎「結果を出すうえで必要となるのは卓越した現場の実践力だ。」
おきょう「現場が無ければ、実践の場もないってことね。」
へい太郎「現場の実践力は、それぞれの組織によってやり方も文化も異なり、その差が企業の優劣となって大きな差をもたらすことになると思うんだ。」
おきょう「う～～ん、なるほど。実践方法とそれを支える組織文化というか風土だね。」
へい太郎「そのとおり。それで、遂行能力のレベルにも２段階あるということ。」
おきょう「何？どんなレベル？」
へい太郎「第一段階は、着実に業務をやり遂げ改善していく「業務を完遂する段階」だね。」
おきょう「なるほど。」
へい太郎「第二段階は、継続的に結果を出し続けていくために人が育ち、組織の至るところで「期待を超える」動きが沸き起こってくる段階だ。」
おきょう「それはすごい。そんな組織にするにはどうしたらいいの？」
へい太郎「それは、また、あとで考えることにして、さっきの定義の２番目の言葉を考えてみましょう。戦略能力＝外部環境の変化に適応していく力（組織の適応力）というのはどう？」
おきょう「うん。外部環境に追いつけなくて潰れていく組織・会社って確かにある。」
へい太郎「ここでの戦略とは資源（ひと、もの、かね）配分とその運用の方針を示すわけよ。」
おきょう「会社の本質はその３つだものね。最近は、それに情報、というのが加わることも多いけれど。」
へい太郎「そこで、限られた資源を有効活用するためには、その配分の仕方と使い方が、外部環境、顧客の目から見て理にかなったものでなくてはならないというわけだ。」
おきょう「なるほど。それもうなずける。」
へい太郎「 策定された戦略は顧客の視点で再度評価されるべきものであるんじゃないかと思う。」
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へい太郎「ここで、ちょっと組織力を定義してみましょう。組織力＝遂行能力×戦略能力というのはどう？」
おきょう「うん、なんとなく分かる。遂行能力と戦略能力の２つね。」
へい太郎「ここでの遂行能力＝業務や物事を着実に実行していく力ということになる。」
おきょう「なるほど。」
へい太郎「そして、その組織の業務遂行能力とは現場に染み付いたDNAそのものであり、どうしてもアウトソージングできないもの、ということだ。」
おきょう「組織の存在理由でもあるね。」
へい太郎「結果を出すうえで必要となるのは卓越した現場の実践力だ。」
おきょう「現場が無ければ、実践の場もないってことね。」
へい太郎「現場の実践力は、それぞれの組織によってやり方も文化も異なり、その差が企業の優劣となって大きな差をもたらすことになると思うんだ。」
おきょう「う～～ん、なるほど。実践方法とそれを支える組織文化というか風土だね。」
へい太郎「そのとおり。それで、遂行能力のレベルにも２段階あるということ。」
おきょう「何？どんなレベル？」
へい太郎「第一段階は、着実に業務をやり遂げ改善していく「業務を完遂する段階」だね。」
おきょう「なるほど。」
へい太郎「第二段階は、継続的に結果を出し続けていくために人が育ち、組織の至るところで「期待を超える」動きが沸き起こってくる段階だ。」
おきょう「それはすごい。そんな組織にするにはどうしたらいいの？」
へい太郎「それは、また、あとで考えることにして、さっきの定義の２番目の言葉を考えてみましょう。戦略能力＝外部環境の変化に適応していく力（組織の適応力）というのはどう？」
おきょう「うん。外部環境に追いつけなくて潰れていく組織・会社って確かにある。」
へい太郎「ここでの戦略とは資源（ひと、もの、かね）配分とその運用の方針を示すわけよ。」
おきょう「会社の本質はその３つだものね。最近は、それに情報、というのが加わることも多いけれど。」
へい太郎「そこで、限られた資源を有効活用するためには、その配分の仕方と使い方が、外部環境、顧客の目から見て理にかなったものでなくてはならないというわけだ。」
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