●次世代のリーダーを育てる（３）●知恵で勝負する風土

ken2「日本は成熟国だ。人件費も高い。労力や時間をかけて、単に労働集約的にがんばるというだけでは国際的に勝負にならない。」

トモチカ「そうよね。治験の現状がまさにそう。」

ken2「それに研究開発においても、中国やインドの潜在能力は脅威だよね。」

トモチカ「おっしゃるとおり。」

ken2「今後は、単純な労働集約で優位に立つことはあり得ず、研究開発力、ノウハウの蓄積、スピードなどで勝負せざるを得ない。」

トモチカ「そうなると、知恵比べの勝負になるわね。」

ken2「そう。人間関係だけで世渡りしようとする、他人の手柄を横取りする、声の大きさだけが目立つ、こんなタイプの人は普通のリーダーにも成りえない。」

トモチカ「うんうん。でも、そういうタイプが結構、いるのよね。」

ken2「そういうタイプが要職に就いている会社では、コア人材は育たないし、社内にも残らない。」

トモチカ「でしょうね。」

ken2「知恵で勝負するという風土が根付くと、仕事を楽しむ社員も増えてくるんだよね。」

トモチカ「なるほど。」

ken2「知恵を絞ることにより、自分の仕事や役割を開発することを覚えて、楽しさが増し、高いハードルを自分で設定し、また、チャレンジする。こういった好循環を繰り返す会社だけが、今後は生き延びる。」

トモチカ「OK。知恵で勝負するわ。他にはどんな風土が優秀なリーダーを育てるの？」

ken2「そうだね・・・・・・・経営との距離が近い、というのも大事だ。」







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●次世代のリーダーを育てる（２）●社内の価値観にとらわれない

ken2「社内の価値観にとらわれないって、どういうこと？」

トモチカ「組織内の価値観にとらわれすぎることは、良いことではない。その組織でしか通用しない、いわゆる普通のリーダーを量産しかねないからだ。」

ken2「なるほど。」

トモチカ「会社方針に常に従い、無事定年退職まで勤め上げる。これでは、悪い意味での年功序列、終身雇用を重視する２０世紀型サラリーマンだね。」

ken2「そうか。」

トモチカ「コア人材は、市場価値が高い。組織の価値観に合わなくても、他の組織や市場での価値からすると貴重な人材なのだ。」

ken2「そうよね・・・・・・。優秀な人ほど、流動化する。」

トモチカ「社内価値にとらわれすぎて、現状のやり方をそのまま踏襲する風土では、市場価値の高い人材は出てこない。」

ken2「そんな社内価値にとらわれないようにするのは、どうしたらいいの？」

トモチカ「たとえば、社外での勉強会や交流会などに、積極的に参加するのもいいよね。」

ken2「なるほど。」

トモチカ「社外との情報交換や他社の研究を惜しまないことも重要だ。市場価値とは何かを感じ、成長の尺度を社外に置くことができる人材が多いほど、次のコア人材も生まれやすくなる。」

ken2「いいこと言うわね。ほかには、どんな風土が大切かしら？」

トモチカ「知恵で勝負する風土だ。」







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●次世代のリーダーを育てる（１）●時間管理の重要性

ken2「以前にもちょっと話をしたけれど、次世代のリーダーを育てる会社の重要な要素である組織の風土について話しましょう。」

トモチカ「まず、仕事を楽しむ風土が必要だと以前は言った。さらに、それにつけ加えて、時間にシビアというのも追加だね。」

ken2「どんなふうにシビアなの？」

トモチカ「だいたい、仕事ができる社員ほど、時間にシビアで、たとえば朝９時からの会議をやる場合、遅れてくるのは、仕事の要領が悪い社員だ。」

ken2「まぁ、それは言えるわね。」

トモチカ「できる社員は定刻より少し前に所定の場所に着き、会議の準備をしている。別の言い方をすれば、仕事のできない社員が高い付加価値を生み出す社員を待たせている、というわけだ。」

ken2「確かに、それはよろしくない。」

トモチカ「時間は最大のチャンスを与えてくれるものだし、反面、大きなコストでもある。」

ken2「たしか、時間あたりの人件費に、会議に要した述べ時間をかけて、「会議コスト」を出している会社もある。」

トモチカ「時間にルーズな会社は全体的に人材開発もルーズだ。」

ken2「そうでしょうね。なんだかうなずける。」

トモチカ「時間にシビアな風土を作るには、会議や打ち合わせの時間管理を行うのがベストだね。」

ken2「会議の出席者はおおむね「偉い方」が多い。そうした偉い方の時間に対する意識を変えることによる効果は絶大だ。」

トモチカ「何分でどこまで議論し、どこまで結論を出すか、ペンディング事項は誰が、いつまでに、何をやるのかなどをしっかりと決める習慣をつけるだけで、全社的にも社員個人としてもシビアな意識が生まれてくるよね。」

ken2「ほかには、どんな風土が優秀なリーダーを育てるのに必要だと思う？」

トモチカ「社内の価値観にとらわれない、ことだ。」







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次世代のリーダーを育てる●リーダーが育つための指導方法

薬作り職人「目の前の仕事だではなく、考え方、貴重なノウハウを教える場合、間髪を入れずに指導することは大事だよね。」

アブラハム「そうね。分かりやすい指導方法だ。」

薬作り職人「特に新入社員や異動後３〜６カ月間、最低限の期待レベルまで到達していない場合はそれでいい。」

アブラハム「うんうん。」

薬作り職人「でも、あまり手取り足とり教えることは、コア人材の開発という点でマイナスになる恐れもある。」

アブラハム「部下を熱心に育てようとするあまり、つい細かいことまで指導したくなるよね。」

薬作り職人「それが行き過ぎると、自主性を損ねたり、アイデアをつぶしかねない。」

アブラハム「そうそう。そういう場合もある。」

薬作り職人「ある程度慣れてきたら、あるいは期待レベルに近づいた社員には、自分で考え、判断する習慣、環境が大事だ。」

アブラハム「マニュアル人間ではダメってことね。」

薬作り職人「コア人材を開発するには報告というよりも、自分から疑問点などをどんどん質問する癖を身につけさせるといい。」

アブラハム「日頃から思考力、判断力を鍛えるために、どこかの段階で細かい指示は控えて、自分で考えたり工夫するように仕向ければいいのね。」

薬作り職人「そのとおり。ただし、ただの野放しでもコア人材は育たない。上司や先輩は部下の行動を観察したり、長所をいっそう伸ばすにはどうしたらよいかを常に考えないといけない。」

アブラハム「コア人材を育てるんだ、という意識が大切ってことね。」

薬作り職人「優れたリーダーが育っていない会社の未来は暗い。」

アブラハム「仕事を楽しむ雰囲気づくりから始めましょう。」




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次世代のリーダーを育てる●リーダーが育つための風土

薬作り職人「国立大など高学歴の学生を大量に採用する企業が、必ずしも成功しているとは限らない。」

アブラハム「そりゃそうだ。」

薬作り職人「特に最近は環境変化が激しいため、なかなか予定どおりに昇格しにくくなっている。」

アブラハム「うん。厳しい現実だね。」

薬作り職人「入社時からエリートとして、悪く言えば過保護的に育てられた経営トップが以前よりも減って、エリートとは見られていなかったけれど、厳しい現場にさらされ、苦労しながらトップになった社長が増えている。」

アブラハム「そうでしょうね。」

薬作り職人「企業風土や育成方法は、入社後の社員の成長に大きく関わってくる。」

アブラハム「みんなでよってたかって人材育成している会社もあるし。」

薬作り職人「採用時のよい人材がそのままコア人材になる、といった安易な考えは禁物だ。」

アブラハム「ところで、日本人は和や平等を大切にする国民だよね。」

薬作り職人「そうだね。」

アブラハム「和を乱すことはもちろん、よくも悪くも突出したり、目立つことはあまりよく見られないことも多い。」

薬作り職人「残念ながらね。」

アブラハム「まだまだ、日本企業の中には「出る杭は打たれる」という風土は依然として多いね。」

薬作り職人「トップの方針や総論では杭よ出てこい、の企業が増えてきたけれど、現場の末端では、やっぱり出る杭は打たれる・・・・・・。」

アブラハム「そうなると、特定分野で秀でた社員が退職することになる。」

薬作り職人「コア人材になる人は、ゼネラリストだけではなく、エキスパートの人も多い。」

アブラハム「そういう人の場合、短所にはおおむね目をつむり、長所を伸ばすことに集中しないと専門家は育たないね。」

薬作り職人「研究開発力はすごいけれど、規律性がない、なんていう人は、ひとりで仕事をさせる、研究成果のみを期待するなど、仕事の仕方や期待役割の与え方を考えて、短所を表面化させないよう工夫が必要だ。」

アブラハム「出かけている杭は打たない、あるいは、出る杭をより目立たせる風土が理想的だ。」

薬作り職人「他の社員とは違ったアイデアや行動を出し、どれだけ目立っているかを競い合うほうが活気が出るしね。」






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