2013年09月11日

モチベーションマネジャーの要件:「影響力」と「信頼性」

個人の目標が多様化している今、様々なタイプの部下に対し、マネジャーはメンバー一人ひとりの特性を見ながら「コミュニケーション報酬」を提供する一方で、与えられた人材の中で「適材適所」の実現もしていかなければならない。

しかし、部下全員の適材適所への配置は容易には実現が難しい。

そうなると、部下のタイプとは異なることも、求めざるを得なくなってくる。

それが部下にとってのステップアップにつながるとすれば、なおさらである。

つまり、上司として影響力を発揮することで、部下に変わってもらわなければならない場合も出てくる。

極論すれば、これが上司の一番の仕事であり、結局、影響力を発揮できなければ、部下のモチベーションを上げていくことはできない。

上司の「本気」が部下の「本気」にリンクさせる必要がある。


【課題】

あなたは普段、チームメンバー、部下から信頼されるために、どのような点に注意していますか?




●「目標の魅力」×「達成の可能性」がモチベーションの高さを決める

モチベーションの高さは「目標の魅力」×「達成の可能性」で決まるとされている。

企業組織において、この公式を実現させるためには、まず「目標」という観点から述べれば、「目標」=「それぞれに合った報酬・役割の魅力」を高め、しかもそれが「達成可能性」=「獲得可能性」の高いものであることが条件となる。

「目標」が魅力的であればあるほど、組織への貢献活動に対する高いモチベーションが発揮され、その獲得可能性が高ければ高いほど、さらにモチベーションが刺激される。



【課題】

(1)チームメンバーや部下に、目標を魅力的に伝えるにはどうしたらよいでしょうか?

(2)私たちの目標は必ずしも「獲得可能性」が高いわけでありません。

むしろ「高い目標を掲げる」ことが要求されています。

つまりそれだけ「獲得可能性が低く」ならざるをえません。

このような状況下で、あなたはチームメンバーや部下のモチベーションをどのように維持・向上させていますか?



明日へ続く



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2013年09月10日

リーダーに求められているもの

リーダーは組織の上下・横の「コミュニケーションターミナル」であることを強く求められている。

リーダーとしての「伝達」と「受信」とは?

「伝達」と言っても、ただ聞いたままをそのまま伝えるのでは、ターミナルとして役割を果たしていない。

わざわざマネジャーを介さなくとも、メール伝達で十分に事足りてしまう。

例えば、下に向けて情報を伝えるのであれば、上からの情報を、まず、「自分の部署向け」「その部下向け」にオリジナルな言葉に変換する必要がある。

でなければ、「本当に腹におちる言葉(心底、納得される言葉)」として、相手に伝わらないからだ。

そして、単なる指示だけではなく、その背景にある目的(意義)をしっかりと伝えることだ。



上からの情報は、分類されず、受信されるので、まず情報を、「重要かつ緊急」「重要ではないが緊急」「緊急ではないが重要」「重要でも緊急を要するものでもない」という4つのパターンに分け、情報のファクターの振り分けを考えていくと、伝えるべき優先順位が見えてくる。

同様に、伝える相手によって、情報編集し、伝達の仕方をコントロールしていくことが大切だ。

次に「受信」についてだが、マネジャーが「コミュニケーション報酬」を創出・提供していく重要な役割を果たす以上、部下とのコミュニケーションがスムーズに図られていなければならない。

そのためには、メンバー人一人のコンディションを把握していることが必要だ。


【課題】

上記に「本当に腹におちる言葉(心底、納得される言葉)」とありますが、普段、あなたはどのようにして、相手の腹におちるような言い方をしていますか? 

どのような言葉を使っていますか?




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2013年09月06日

モチベーションマネジメント

今週のテーマに入る前に・・・・・・

●薬物に係る治験の計画の届出及び治験の実施等に関する質疑応答(Q&A)について(事務連絡)平成25年8月30日
   ↓
http://www.pmda.go.jp/kijunsakusei/file/tsuchi/20130830-qa.pdf


上記のQ&Aから気になるものを下記にピックアップしました。

でも、皆さんは全文をお読みくださいね。

Q1
治験薬の輸入に関する手続きに伴い、予定交付(入手)数量及び予定被験者数の項目を変更する必要が生じる場合においては、必要に応じて、治験計画変更届書を届け出ることで差し支えないか。
  ↓
A1
届け出ることは差し支えない。

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

Q2
治験終了届書又は治験中止届書に記載する当該治験に参加したすべての被験者数はどのように定義し、記載等すればよいか。
  ↓
A2
当該治験において、実際に割り付けられた被験者数を記載等すること。

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

Q12
GCP省令において治験の契約に際して記載する事項のうち、目標とする被験者数が不要となったが、治験審査委員会において実施医療機関ごとの契約症例数について審議する必要はあるか。
  ↓
A12
実施医療機関ごとの契約症例数及び契約症例数の変更については、治験審査委員会において必ずしも審議する必要はない。

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

Q15
当該治験の実施医療機関に所属していない医師や実施医療機関に所属していても直接診療に携わらない医師が治験調整医師となることは可能か。
  ↓
A15
可能である。
ただし、治験調整医師は当該治験の分野において十分な経験を有し、多施設間の調整を適切に行うことができる者とすること。
なお、治験調整医師が届出代表者になる場合は、届出代表者の適格性について、当該治験に係るすべての治験審査委員会において適切に審議される必要がある。

■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

Q16
被験者に対する説明及び同意の取得に関する業務のうち、臨床研究コーディネーター(CRC)が携わる際にどのようなことに留意すべきか。
  ↓
A16
CRCは説明及び同意取得に関する業務を行うことができるが、あくまで被験者の理解を助ける補助業務である。説明及び同意の取得を行う責任は治験責任医師及び治験分担医師にあり、治験責任医師及び治験分担医師はCRCの説明等の内容も踏まえた上で、被験者から最終的に同意を得る必要があることに留意すること。

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Q17
製造販売後臨床試験において、副作用被害救済制度をもって被験者に生じた健康被害の補償とすることは可能か。
  ↓
A17
副作用被害救済制度をもって被験者に生じた健康被害の補償とすることはできないため、製造販売後臨床試験依頼者は、保険その他必要な措置を講じておくこと。

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Q18
GCP ガイダンス第13 条第1 項3 に、「また、実施医療機関と治験の依頼をしようとする者との契約を支援する業務に関しては、臨床研究中核病院等のネットワークの事務局等、当該実施医療機関以外の者が行っても差し支えない」とあるが、この「臨床研究中核病院等」及び「事務局等」とは何を指すのか。
  ↓
A18
「臨床研究中核病院等」とは、臨床研究中核病院のほか、治験に関する業務について、臨床研究中核病院と同様の機能を有する施設を指し、国際水準の臨床研究(治験を含む。)を実施する体制を有するとともに、国際水準の臨床研究を他の医療機関と共同で実施し、他の医療機関の実施を支援する体制が構築されていなければならない。

また、「事務局等」とは、臨床研究中核病院等のネットワークの事務局のほか、ネットワークに所属する医療機関が共同で設置した事務局や、事務局業務を受託した治験施設支援機関(SMO)等が想定される。

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Q19
GCP ガイダンス第21 条第1 項5 に、「臨床研究中核病院等が当該実施医療機関及びその他の施設において治験の実施(データの信頼性保証を含む。)を適切に管理することができる場合においては、必ずしもすべての治験データ等について原資料との照合等の実施を求めるものではないこと。」とあるが、すべての治験データ等について原資料との照合等を実施しない場合には、どのようなことに留意すればよいか。
  ↓
A19
すべての治験データ等について原資料との照合等を実施しない場合においては、治験の品質保証及び品質管理について、すべての照合等を実施しなくても治験の品質が担保されていることが必要である。

その場合におけるモニタリングの具体的方法については、各治験データの重要性等を踏まえ、治験依頼者において定めること。

なお、このようなリスクに基づくモニタリング手法については、「リスクに基づくモニタリングに関する基本的考え方について」(平成25 年7 月1日付け厚生労働省医薬食品局審査管理課事務連絡)もあわせて参考にすること。

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では、今週のテーマです。


●今、必要なのは「モチベーションマネジャー」だ。

従業員のモチベーションアップにつながる報酬を、外に頼らず企業内で提供する必要がある。

報酬だけがモチベーション要因となると、売り上げ、利益によって従業員のモチベーションが左右されてしまう。

企業と個人の関係を好循環に保つためには、モチベーションを内部で創りだす機能を持つことが重要。

では、そのためには具体的には何をしたらいいのだろうか?

そのためには経営幹部やマネジャーが、自ら「モチベーションマネジャー」になることだ。




●根源的欲求に対する報酬は無尽蔵

人間は誰しも、楽しく仕事をしたい、意味を感じられる仕事をしたい、誰かに期待されたい、誰かに感謝されたい、尊敬できる人と一緒に頑張りたいという根源的欲求を持っている。

それらは、金銭的・地位的報酬とは別次元で存在する。

さらに給料やポストは外から稼いだ限られた配分する構造であるために、誰かがたくさん貰えば、その分、誰かが割を食うというゼロサムゲームの宿命を負っている。

しかし、これらの根源的要求(楽しく仕事をしいたい等)を満たす要素は、たとえ外部からの原資が減少しても、その気になれば誰にでもいくらでも提供できるというメリットを持っている。




●コミュニケーション報酬という視点

では、モチベーションファクターを社内で自家内生産する機能を担う「モチベーションマネジャー」は何をもって従業員のモチベーションを高めていくのか。

それは「コミュニケーション」の一言に尽きる。

金銭的報酬や地位的報酬に替わるものとして、言ってみれば「コミュニケーション報酬」をもって、従業員をモチベートする。

そして、それは、働く意識が多様化している以上、画一的ではない、それぞれのワークモチベーションに合ったものでなくてはならない。

与える側が「報酬」と思っていても、受け取る側がそれを「報酬」として感じなければ意味がない。

受け取る側に対し、「報酬」として機能するようなコミュニケーション報酬を提供することが必要だ。

分かりやすい例をあげれば、「よくやった」という褒め言葉を、最高のタイミングで部下に与えたとする。

部下がそれを1万円と同等の喜びに感じる特性を持っていたとしたら、部下のモチベーションは非常に高まるだろう。

さらに言えば、仮に100人のマネジャーがいるとして、ひとりが1日1回、こうした1万円に値するコミュニケーションを行えば、100日で1億円の価値を生み出すことができる計算になる。

企業が自社の「強み」に向かって全社的に取り組み、顧客満足の最大化を実現するためには、従業員に「コミュニケーション報酬」を与え、「モチベーションをマネジメントする」という考え方を持つことが不可欠となる。



【課題】

「コミュニケーション報酬」についてどう思いますか? 効果的だと思いますか?




明日へ続く


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2011年12月16日

次世代のリーダーを育てる★次世代リーダー育成研修の中身

ken2「次世代リーダー育成研修の中身をみていこう。」

トモチカ「いいわね。」

ken2「まず、開催目的だけど、以下のことが考えられる。」



●基本知識、ノウハウの習得・・・・・・企業経営、部門管理、事業運営に必要な基本知識、思考力、将来目標などを早期に見につける。

●高度な知識、ノウハウの習得・・・・・・企業経営、部門管理に必要な高度な知識を確実に見につけ、実践する力を養う。

●立案・企画・開発力の向上・・・・・・会社や自部門のSWOT分析やPPMを活用しながら、経営戦略、事業戦略の立案、新事業の企画、新商品、サービスの開発といった力を高める。

●ソリューション力の向上・・・・・・会社や自部門における問題点を分析し、経営的視点を踏まえたうえで、問題解決力を高める。

●諸案の実行と成果・・・・・・戦略、企画、問題解決案などを実際に実行し、成果をあげる。




トモチカ「なるほどね。リーダーが必要な要素が全て含まれているわね。」

ken2「次世代リーダー研修を実施する場合、おおざっぱに言うと、以下のような順序で研修を行うのが現実的だ。」



●第1ステップ・・・・・・経営知識の向上と大志を抱かせる研修

●第2ステップ・・・・・・戦略立案と企画・創造力を向上させる研修

●第3ステップ・・・・・・ソリューションによる成果・業績につなげる研修




トモチカ「年齢的に言うと、どれくらいから始めたらいいのかしら?」

ken2「もちろん、20歳代から始めてもいい。」

トモチカ「英才教育ね。」

ken2「30歳代半ばには終わらせないと40歳代でリーダーとしてやっていけない。」

トモチカ「治験業界でも優れたリーダーの出現が待たれるわね。」

ken2「そういうこと。これからの日本の治験を背負って立つ、そういう人材が欲しい。」

トモチカ「さらに、グローバル的にも活躍できるリーダーよ。」

ken2「そのとおり。」








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2011年12月15日

次世代のリーダーを育てる★選抜研修を実施する

ken2「優秀なリーダーを教育する方法にはOJTとOFF−JTがある。」

トモチカ「うん。ほかの教育と同じだ。」

ken2「OFF−JTとして、最近、やられているのは、一部の社員しか受講できない選抜型の人材研修だね。」

トモチカ「よく聞くわね。」

ken2「会社の中核的な人材が受講するものとしては、管理職研修とか係長昇進研修といった形での階層別研修が一般的だ。」

トモチカ「そうね。」

ken2「でも、管理職といってもかなり早いスピードで昇格し、会社の将来を担うような人材もいるし、年功の恩恵を受けたり、所属部門の人員構成上など特別な理由も手伝って上がってきた人材もいる。」

トモチカ「ひとくちに管理職研修といっても、受講者は様々だわね。」




ken2「これからの人材研修は、開催主旨の的が絞られて、きわめて明確になる。」

トモチカ「どんなふうに?」

ken2「開催主旨は、あくまでも次世代リーダーの開発と成長、そして、経営トップや特定分野のキーパーソンといった人材の開発にあり、一律的な考えはあまりない。」

トモチカ「なるほど。」

ken2「同じ課長クラスでも、受講できる者とできない者がいるし、同じタイミングで昇格した同年次のなかでも、受講できる者とできない者が出てくる。」

トモチカ「それって、ちょっと不公平じゃないの?」

ken2「そもそも、組織は不公平なんだよ。優秀なリーダーがそうでない人たちをリードしていかないと組織が立ち行かなくなる。」

トモチカ「それはそうだけれど・・・・・・。」

ken2「一般的な管理職研修では、研修プログラムが毎年、ほとんど変わらないけれど、選抜式研修ではプログラムが毎年、変わることも珍しくない。」

トモチカ「そうなの?」

ken2「知識の習得をメインとするステージもあるけれど、どちらかというと次世代リーダー人材に必要な独創力、開発力、企画力といった能力の向上を目的として、できる限り実際の職務や事業に密着したプログラムが組まれることが多い。」







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