タイプC：自分を守り、他人を気にして疲れる人たち

■タイプC：自分を守り、他人を気にして疲れる人たち

【特徴的な行動傾向】

＊一人でいることが多い

＊協調的だが親身さが感じられない

＊明るい感じはしない

＊人の顔色をうかがっているような感じ

＊他人に甘えるようなことがよくある

＊よく逃げることがある

＊同じ年齢の仲間にはよく思われない



●危ない橋は渡らない

自分の安全を守ろうという自己防衛的な構えが目立つタイプです。

自分の言いたいこと、やりたいことがあっても、表に出すことで何か問題を起こすことになりそうだと考えて、それをオープンにできないのです。

とにかく不必要なことはしないことが安全だという守りの姿勢が、この人たちの行動傾向の中核となっています。

一人でいることが多いのも、そうした生き方の一つのあらわれです。

とにかく「危ない橋は渡らない」のです。

このような防衛反応を示す人たちは、社会によく見かけます。

例をあげると、自分の不利になるようなときは「黙して語らず」という人もいます。



【戦力化する指導方法】

（１） 仲間関係を持たせる

上司と部下との指導関係を作ることも大切ですが、こういう人たちには、その目標や内容を共有できる「仲間関係」を作ってあげることが大切です。

人の助けが無ければ、自己防衛の一つである逃走反応が生まれることになるのです。

とにかく仲間関係を作ってあげることが、指導のポイントになります。

それによって、これまでの依存的な関係を断ち切ってあげるのです。

また、仲間関係の中で、消極的ではあるでしょうが、自己を抑圧して防衛しているエネルギーの発散を促進してあげるきっかけとして期待できます。

しかし、このタイプは集団の中にあっても、いつも周辺にとどまっていることが多いものです。

集団の中で、自信のない依存傾向が見られるのです。

ですから、上司は「集団ぐるみ」で指導することが必要です。

他人を批判することはたやすいが、自ら実践することは難しいことを体験させてあげることです。

そうした実践を通して、この人たちの良い点を見つけだしてあげるのです。

本人は粘り強さはあるほうだと思っているようで、それが実践の中で多少なりとも確かめることができれば、それを活かす役割を与えてみることも一つの方法です。

仕事の目標、要点をつかむことの下手な人たちですから、この点をしっかり理解して指導にあたることです。

一番大切なことは、その場から逃げださせないことです。

これを許すと、逃げは逃げを呼ぶことになるので、指導はかなり難しくなります。

こうした「やる気」のエネルギーを無力化させることは、この人たちの挫折につながっていきます。

いずれにしても、なんらかの仲間関係を作ってあげることしかありません。

上司に積極的に接触を求めてくるタイプではありませんが、その芽はあります。

むしろ、依存的で緊張と不安の強い人たちだけに、上司からの働きかけは効果的です。


（２） 冷たく突き放さない

彼らは、人の顔色をうかがって極度に緊張し、要領がわからず、なんとか人の助けを欲しがっています。

そこで、突き放して自立的にやらざるを得ない状況を作り出すことも考えられますが、それだけの忍耐はありません。

無視したり突き放せば、その緊張した抑圧エネルギーは、圧力のない場所を求めて暴発しないとも限りません。

大切なのは、本人が悪循環に陥らないようにすることです。

これだけは、ぜひ、防止しなければなりません。

そのためには、ある程度の受け入れ、この人たちの場合は、支援行動をとって助けてあげることです。

突き放しては元も子もなくなります。

改善の手掛かりも逃がします。



●●●　【まとめ】　●●●

「タイプC：自分を守り、他人を気にして疲れる人たち」に対しては・・・・・

■仲間関係を持たせる

■「集団ぐるみ」で指導する

■他人を批判することはたやすいが、自ら実践することは難しいことを体験させてあげる

■その場から逃げださせない

■冷たく突き放さない

■支援行動をとって助けてあげる


明日へ続く


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タイプB：めんどうくさがりで無気力な人たち（１）

■タイプB：めんどうくさがりで無気力な人たち（１）

【特徴的な行動傾向】

＊めんどうくさがるときがよくある

＊可もなく不可もないという感じ

＊ワイワイやっているがそれだけ

＊手はよく出すが結果が見えない

＊スポーツなどで上達するということがない

＊よく人の後を離れず、ついてくる

＊何かに努力している姿を見たことがない



●よく動くが結果を出せない

とにかく、ワイワイやりながら体を動かしているけれど、その結果がまったく見えてこない人たちです。

動く方向が定まっていないし、見通しというものも持っていません。

動きも勢いはあるのですが、実際にはごそごそと、つまらないことをやっている感じが強い人たちです。

何事にも「めんどうくさい」という心情が先に立つ人たちで、努力するということがありません。

この人たちは、「動く」ことが「働く」ことにつながっていません。



【戦力化する指導方法】

（１） 上司のほうから接触するしかない

自分では何もしないのに、心の底では「少しは自分のことを認めてくれてもいいのではないか」という虫のいい不満を持っています。

この人たち自身からの上司への積極的接触を期待することは難しいでしょう。

やはり、上司のほうから接触してあげることしか手立てはありません。

まずは、この人たちに近づくことで、それなりの関心を持っていることを示してあげることです。

悪いのはこの人たちの甘えでありますが、それを受け止めてあげることだけでも、効果はあるはずです。

できれば、その不満に耳を傾けてあげたいところです。

さらに、その中で、その人の「自己認知（自分は悪くない。周りが悪い）」を訂正することができればベストであり、本人の不満解消に役立つはずです。

上司からの接し方によっては、本人から不満の訴えもなされる可能性もありますが、そうした発散によって、この人たちの内向的不満は少しずつ消去されていくことになります。

いずれにしても、このタイプには上司のほうから接触する機会を作ることが必要です。


（２） 実技的なことで成功させる

何にでもすぐ手を出すけれども、すべて途中で投げ出す人たちですから、そのなかの１つでも成功させてあげたいものです。

その小さな成功は、今後の対策に大きな明りを灯してくれます。

多少なりとも手を出してみるということは、それなりにやる気の芽があると考えられます。

そのためには、あれこれと広く手を出させず、「これだけは」ということに焦点を絞って、大成は望まず、小成させてあげることです。

その焦点となる行動目標を何にするかを考えてあげるというよりも、当面はまず体を使ってできる実技的なことは何なのか、を先に考えるのがいいでしょう。

あるいは、何か得意なものを作って活力を出させてみることも一法です。

とにかく、目玉となる事柄を見つけ出して、成功させてあげることです。

そのときの条件をまとめると、次のようになります。

●体を動かしてやれること

●短期で完結できること

●実技的なこと


粘りを必要とすることや、企画力を要することは避けるべきです。

また、仕事そのもののほかに、何か役割を与えてみることもいいでしょう。

その役割を果たすことで、自分を認めてほしいという欲求を少しでも満足させることができればいいのです。

役割を通して、しっかりした「自己認知」をさせることもできるでしょう。

その役割については、そのように動かないと全体が動かなくなってしまうといった「小さくても全体の歯車として欠かせない」という位置づけを考えたいものです。



●●●　【まとめ】　●●●

「タイプB：めんどうくさがりで無気力な人たち」に対しては・・・・・

■上司のほうから接触する

■関心を持っていることを示す

■その人の「自己認知（自分は悪くない。周りが悪い）」を訂正する

■実技的なことで成功させる

■あれこれと広く手を出させず、「これだけは」ということに焦点を絞る

■仕事そのもののほかに、何か役割を与えてみる



明日へ続く


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適応指導ということ

今週のテーマに入る前に・・・・・

下記のページをご覧ください。
　　　↓
●PMDAの次世代審査・相談体制に関する説明会（平成25年9月10日 日本製薬工業協会主催）の資料を掲載しました。
　　　↓
http://www.pmda.go.jp/operations/shonin/info/iyaku/jisedai.html



さらに、上記のページにある下の資料は必見です！！
　　　↓
●PMDAの次世代審査・相談体制に関する説明会（平成25年9月10日　日本製薬工業協会主催）
　　　↓
http://www.pmda.go.jp/operations/shonin/info/iyaku/jisedai/file/20130910-pmda-jisedai.pdf



資料のタイトルにある「次世代」という言葉は決して大袈裟ではありません。

本当に画期的な「次世代」がやってくるようです。


何が画期的かというと総合機構が新薬の製造販売承認申請データ（治験のデータ）を独自に解析しちゃう、という点です。

上記の資料の７ページ目にこうあります。
　　　↓
●内部解析（＊）の実施

＊当面は部分集団解析等の簡易なもの


この「当面」がミソですね。

「当面」は「部分集団解析」ということ。

ですが、そのうちに「全解析」だってありうる、ということでしょう。

そうなると申請者が「治験のデータを●●●法で解析した結果、プラセボと有意差が見られた」という結果に対して総合機構が「この治験のデザインから言って▲▲▲法の解析のほうが適切と思われ、こちらでその方法を使って解析した結果、プラセボとの有意差は見られなかった」なんてことにも。。。。。。。


まぁ、そういう事態ではなくとも、とにかく日本で実施された（そして一部は海外で実施された）臨床試験（治験）の全てのデータは総合機構に集まるのですから、これを使わない手はありません。

これらのデータを使うとどんなことができるのか？（上記の資料の７ページ目）

●蓄積されたデータの利用
　　↓
品目横断的な情報の統合
　　↓
・薬効群毎の網羅的な情報の審査・相談への活用

・特定テーマの内部での検討例）M&Sの積極的利用
-小児用量の検討
-疾患モデルの作成
-評価指標の開発、等

・ガイドライン作成への利用


・・・・・・など等。

もちろん、知的財産権の問題等、すんなりといかないこともあるかもしれませんが、今、時代が大きく動こうとしているのは間違いありません。

他にも次のようなことが上記の資料に記載されています。
　　↓

■■■ＰＭＤＡの強化■■■

●ＰＭＤＡ自らが臨床データ等を活用した解析や研究を推進

●大規模医療情報データベースを量・質ともに拡充して早期に１,０００万人規模のデータ蓄積を達成


■■■先進的な解析・予測評価手法の活用■■■

●モデリング＆シミュレーション（M&S）

多様なデータ・情報に基づいて数学的モデルを構築し、数学的・統計的な処理により結果を予測する手法。

疑似的に試験結果を予測。


●活用例と期待される効果

・臨床試験成功率を予測　→　早期の開発中止の判断により無駄な投資を回避

・動物試験のPKデータからヒトPKを予測して�T相試験の用量を決定

・試験デザインの各種要因（患者選択基準、例数、試験期間等）について、試験成功に必要な範囲を予測

・薬物相互作用や小児・高齢者等での用量予測…etc.
→開発成功率向上、開発期間短縮
　　↓
承認申請審査において
・最適な使用法を検討
・製販後の有効性・安全性の予測向上→ ベネフィット／リスク比の最大化
　　↓
国民の利益向上


「国民の利益向上」のために、是非、治験のデータが活用されることを期待しましょう！！



・・・・・ということで、今週のテーマの「部下の指導」に入ります。

（先週からの続き）

（２） 適応指導ということ

「適応指導」というのは、その人たちの行動傾向や環境に適応しやすい仕事をみつけることです。

本人を改造するということもありますが、この人たちの場合はできるだけ現状のまま活かすように指導することが中心となります。

これが首尾よく成功すれば、それほどの努力をしないでも自分を活かして社会に結果を残せるというわけです。

企業で言えば「適材適所」ということになります。



「タイプA：努力せずに楽をしたがる人たち」の場合は、前にふれたように自分から進んで物事に取り組むことをせず、周囲には悪く思われたくないという虫のいいところがあります。

それだけに行動を改善することは難しくなります。

まず、現在の行動傾向を活かすという適応指導を考えて、そこから少しずつ拡大していくことが効果的です。

その手がかりとして、この人たちの力の中で少しでもプラスの方向で取り上げられるものがないか検討し、整理してみるようにします。

行動適応の内容や動機づけにもなることです。

整理してみる項目は、例えば次のようにまとめられます。

（１） 人並みのことはやっておきたい

（２） 人から悪く思われたくない

（３） そんなことはしたくない

（４） わかりきったことならやりたい



以上の４点のうち、（１）をやることの裏に、それをやっておかないと恥をかくという動機があることに注目してください。

（１） と（４）は関係がありそうです。

仕事そのものに結びつく可能性があるからです。

（２） と（４）も行動する上での考え方として、ひとつにまとめられます。

まず、適応指導を仕事の上で考えると、人並みにできるレベルであること、A=Bといった単純な思考で結果を出せる事柄であること、ということになります。

考えることが大の苦手とする人たちなので、こうなります。

それでも、仕事を投げ出しかねない人たちです。

人並みのことはやっておきたいという気持ちを汲んだ指導がポイントになります。

指導のコツは、成功できる場を与えた上で、この人たちの恥をかきたくない、悪く思われたくないという心の奥にあるものを、ゆるやかに刺激してみることです。



もうひとつ、その条件を具体的に設定してみましょう。

●人並みのレベルの仕事

●短時間で区切れる仕事

●判断する必要性の低い仕事

●一人で実行できる仕事

とにかく、働ける場を設けて、少しずつでも行動を拡大していくようにします。

そして、上司との１対１の会話を通して、行動の基本的な考え方に気づかせることです。

仕事を中途半端にして投げ出すような行動が悪く思われないはずがない、ということを納得させます。




●●●　【まとめ】　●●●

「タイプA：努力せずに楽をしたがる人たち」に対しては・・・・・

■指示通りにやらせてみる

■きちんとやり抜くかどうかに照準を合わせる

■動機づけすることと、その実行をダラダラさせないこと

■やることを雑にしてはいけないということを、強く指導する

■適応指導する（その人たちの行動傾向や環境に適応しやすい仕事をみつける）


明日へ続く


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戦力になりにくい人たちをどう育てるか？

●戦力になりにくい人たちをどう育てるか？

■タイプA：努力せずに楽をしたがる人たち

【特徴的な行動傾向】

＊いつもびくびくしている

＊自己主張することがない

＊人の意見によく従う

＊人との付き合いを避けている

＊１つのことに熱中しない

＊人の助けをよく求める

＊内気なタイプである

＊一人で行動していることが多い


●仕事を途中で投げ出してしまう

この人たち（タイプA）は、自分で努力せず、苦しいこと、面倒なこと、骨の折れることはいい加減にすませ、いつも中途半端で投げ出す傾向があります。

やる気そのものがほとんど見られません。


【戦力化する指導方法】

（１）指示通りにやらせてみる

何事も他からの指示がなければ動けないというのであれば、こちらが指示したことに取り組ませ、それなりに着実に実行させてみるしか道はありません。

きちんとやり抜くかどうかに照準を合わせることです。

自分で企画したり、実行の中で独自性を発揮することを求めることはできません。

もともと、それができる人たちではないからです。

ここでのポイントは、上司の指示内容が育成への重要な手掛かりになることです。

指示内容は、マニュアル的なものが適しています。

粘り強い遂行力を要することは避けたほうがいいでしょう。

とにかく的を絞って、根気よく指導することが求められます。

そうすることによって、多少なりとも周囲の評価が得られれば、評価に敏感なこの人たちには、若干の明りがさしてくるはずです。

すぐ他人の援助を求めようとする人たちですから、動機づけすることと、その実行をダラダラさせないことです。

たとえなまけ者でも、やることを雑にしてはいけないということを、強く指導することが必要です。


（来週へ続く）



以上




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サーバントリーダーとは？

●サーバントリーダーとは？

職場やプロジェクトのメンバーを支援して、目標達成に導く、奉仕型のリーダーシップ。ビジョンを提示したうえで、コミュニケーションや信頼関係の構築を重視する。

経済環境が悪化するなか、政治にも経営にも「強いリーダーシップが必要」という論調が高まっています。強いリーダーシップというと、自ら先頭に立って事業をけん引したり、部下への指示命令を徹底させたりするリーダー像が思い浮かびますが、部下の自主性を阻害して、継続的に成長させられない弊害を生むこともあります。

これとは逆に、リーダーが組織のメンバーを支援することによって、組織の潜在的な力を発揮させるのが「サーバント（奉仕する）リーダーシップ」です。

米AT＆Tでマネジメント研究センター所長を務めたロバート・グリーンリーフ氏が定義し、1977年に同名の著書を出版しました。

2008年末に出版された邦訳*は、リーダーシップ関連の書籍のべストセラーになっています。




●組織の力を引き出す

サーバントリーダーには、「傾聴」「共感」「概念化」「気づき」「成長へのコミット」「コミュニティーづくり」など10の属性が必要とされています。

組織のメンバーの一人ひとりが優れた知見や経験を持っていても、リーダーが引き出す努力をせず、自分のやり方や成功体験を押し付けていては組織としての成果は最大化できません。

メンバーの話をよく聞き、視点を変えて新しい気づきを促して成長を支援するわけです。

コーチングやファシリテーションを活用して、上司が部下の力を引き出す取り組みもサーバントリーダーシップに包含されるでしょう。

経営トップや本社が、生産や営業の現場に対して一方的に指示や方針を打ち出すのではなく、現場が主体的に業務改革に取り組めるよう促すのも、サーバントリーダーシップと考えられます。

リーダーはビジョン、すなわち進むべき方向を提示しながら、現場が主体的に歩み出せるよう、コミュニケーションやマネジメントの仕組みを整えていくことが必要です。


明日へ続く



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