2013年12月17日

だめな人の7つの特徴

3週間に渡って見てきましたリーダーについても、今週で終了です。

もう少し、お付き合いください。

・・・・・・という事で、今日もリーダーについてです。


●12「だめな人の7つの特徴」

1)自分が駄目だと思っている人

「人は思ったとおりの自分に近づく」。

思い続けていると現実化する傾向が強い。

自分は駄目だ駄目だと思っていると、本当に駄目になってしまう。

自分で自分の失敗を決めつけてしまっているのだ。

失敗すると自ら宣言している人に、喜んでついていくフォロワーはいない。

逆にリーダーになる人は、失敗を一時的な挫折として受け止める。

しっかりと目標を定め、人よりも多くの努力さえすれば、物事は必ず成就すると考える。

フォロワーは、その情熱と意志に心を動かされるのだ。




2)すぐにあきらめる人

成功体験がないことがそうさせるのか、本来的な性格の故か、あきらめ癖がついている人がいる。

物事の成果は簡単には出てこない。

時間がかかる。

簡単にあきらめてしまっては、もうひとふんばり我慢していたら得られたであろう成果も得られない。

だからこそ、コツコツと推し進めることが大事になるのだ。

しぶとくしがみつき、簡単にあきらめない人こそがよい結果を出すのである。




3)友を持たない人

悩みや苦労や悲しみや喜びを共有して、ともに喜びや悲しみの涙を流せる友がいない。

これはなんとも寂しい人だ。

友がいると、刺激を受け、「またやろうか」という元気や勇気が生まれてくる。

そもそもリーダーとは、人を引っ張る存在である。

心と心での人とのかかわりに問題があるとすれば、リーダーとしては疑問符がつかざるをえない。





4)師(メンター)を持たない人

人生の先輩、師を持っているかどうかは、人間としての成長という観点からも重要だ。

3人のメンターを持つべきだ。

知恵や情報をくれる人。

悩んだとき、困ったときに生きる勇気や人生の知恵を授けてくれる人。

人生の先達としての経験に裏付けられたアドバイスがもらえる。

ときに激励され、叱咤もされる。

それがどれほど貴重なものだったかは、あとになってしみじみ身にしみてわかる。




5)目標を持たない人

「目標人間」と「なりゆき人間」では、生きる情熱が違ってくる。

目標を持っていると、一歩一歩、目標に向かって進んでいるのだという、日々の充実感もない。

達成感や満足感を得られるチャンスをみすみす逃してしまっている。

達成したい目標をつくらない人は、達成もできないし、達成の満足を味わうこともない。

つまり、自己実現ができていない。

かなり寂しい生き方だ。





6)快適ゾーンに閉じこもっている人

同じ環境の中にいて、ずっと閉じこもっていると、刺激も摩擦もなくなってしまう。

これでは人間としての成長はない。

ときどき、そこから抜け出して、環境を変えてみる必要がある。

そうすることで、新しい気づきや、やる気が出てくる。

マンネリ化が進んだと思ったら、意識的に新しい環境に身をさらず必要がある。

ときどき、散歩に出るのも、いつもと違う通勤ルートを選ぶのも、海外に出かけてみるのも、普段と違う人と食事をするのも、月に1度や2度は勉強会に顔を出すのも、ひとつの方法。

快適なところに、安心なところに閉じこもっていることが、何より危険だ。




7)学ばない人

これはリーダーになれない人、駄目になる人の一番の決め手だ。

もうこれでいいと思いこんで、学ぶことをしない。

傲慢にはなっていないにしても、精神的に怠惰だ。

ビジネスパーソンは自分に問いかけてみてほしい。

自分は学び続けているか。

人から、経験から、本から。

ときにはビジネス書以外の本、哲学、宗教、歴史、古典、なども読み、心の糧にする。

伸びる人は学ぶ人だ。

=====>無用の学が有用の学に幅と厚みを加える。


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2013年12月14日

「自責」の人になるか、「他責」の人になるか

3週間に渡って見てきましたリーダーについても、今週で終了です。

もう少し、お付き合いください。

・・・・・・という事で、今日もリーダーについてです。


●11.「自責」の人になるか、「他責」の人になるか

リーダーマインドを高める要素としてもうひとつ、責任に対する意識がある。

そして、責任には、実は2つの種類があることを覚えておこう。

「自責」と「他責」だ。



人間は弱い。

物事がうまくいっている間はいいが、うまくいかないとついつい責任を人に押し付けてしまう生き物だ。

会社に勤めていると「経営者が方向性を示してくれない」「意味のない、どうでもいい会議ばかりで、こんなことでいいのか」といった言葉がついつい出てくる。(じゃない?)

やれ隣の部署とコミュニケーションが図れていない、やれ教育訓練制度ができていない、やれ接待費が少ない、と、いくらでも「他責」の言葉が出てくるものだ。

ある意味、これらの言葉は実態を正しく表しているのかもしれない。

だが、この種のセリフを百万回並べたところで、何も変わらない、ということも事実だ。

いってみれば、まったく無駄な言葉なのだ。



自分で本気になって変えようとしなければ、何も変わるはずがない。

いっぽうで「自責」とは、物事がうまくいかないとき、それを解決するために、自分は何を考え、自分は何をやるのか、という気持ちのことだ。

そもそも人生では、うまくいかないことのほうが多い。

つまずかない人は一人もいない。

みんな失敗するし、うまくいかないことがある。

大事なことは、そのときにすぐに人に責任を転嫁せず、問題を解決するために、何を考え、何をするかが問われてくるのだ。



伸びる人というのは、「自責」の人だ。

当然、リーダーも「自責」の人である。

リーダーを目指そうという人は、この「自責」の意識を徹底的に磨いておく必要がある。



いくら自責で考えても解決できない問題は山ほどある。

その時は、人に協力を求めればよい。

自責が最初、他責が最後、という順番が肝要なのだ。

「会社の中に自責の風をまっさきに吹かすべきなのは誰か?」

もちろん、「自分から」だ。


=====>責任転嫁は成長機会の自己否定だ。自分から自責に風を吹かせよう。


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2013年12月13日

「できる人」と「できた人」

今週は先週の続きで「リーダー」についてみています。

●10.「できる人」と「できた人」

企業は、一人ひとりの社員が上げた成果や結果の継続的累積で伸びる。

結果を出すために必要なのは仕事の能力、というスキルだ。

だから、もちろんスキルは重要なのだが、実はこれだけでは望ましいリーダーになれない。

そこで重要になるのが「人間的能力」だ。



人生哲学、価値観、行動指針、仕事に対する情熱などを踏まえた広い意味での人間的能力である

これらを総称して「スキル」に対して「マインド」と呼ぶ。


会社の中で、自分のポジションが上に行けば行くほど、上位職に就けば就くほど、責任と権限が増えて部下の数は増える。

そして上に行けば行くほど、実はマインドの相対的な重要性が高まることになる。

「人は論理のよって説得され、感情により動く」動物だからだ。

優れたリーダーは、スキルという仕事力で人を説得し、マインドという人間力で人の感情を揺り動かすのだ。

だからこそ、大きな仕事ができる。


スキルだけが優れた人のことを「できる人」と呼び、マインドだけが優れた人を「できた人」と呼ぶ。

(あの人は、「できた人」だ、と言うよね。)


多くの部下の上に立ち、士気を鼓舞(インスパイア)して、グイグイ前進させるリーダーこそが勝ち残る組織には絶対に欠かせない。

これからリーダーを目指す人は「できる人」であり「できた人」でもあることを目指そう。

「スキルとマインドの人」である。




リーダーマインドを高めるために何より重要なのは、「情熱」だ。

リーダーマインドの重要性を100%とすれば、情熱が51%、半分以上の重みを持つと言える。

何かに立ち向かおうというパッションがあるかどうか、だ。

願望、希望、野望、欲望、なんでもいい。

とにかく、いろんな「望」というアンビションの火をメラメラと燃やすことが情熱を強くする。



どんな国のどんな会社でも、活性化、勝ち残っている会社には共通点がひとつある。

トップが燃えている、ということだ。

トップが燃えていない会社で、社員にやる気が出るはずがない。

トップの心の中に情熱があれば、その情熱の火が時間の経過とともに、あたかも伝道熱のように組織全体に伝わるのだ。



情熱の火を燃やし続ける2つの方法がある。

その1つは、「長期と短期の納得目標を追いかける」ということ。

もう1つが、「情熱の火を分けてくれる人とつきあう」ということ。

会うと、なんとなく元気になって、ワクワクしてくれる人。

もう一度がんばろうという意欲の湧いてくる人。

勇気や覇気、やる気や活気がみなぎっている人。

そういう人とつきあおう。

情熱がある人は、情熱がある人とつきあっている。




セルバンテスの「ドン・キホーテ」にこんな一節がある。

「おまえが誰とつきあっているか言ってごらん。おまえが誰だか当ててやる」

自分の周りをよく見まわしておこう。



20代、30代は、とにかく与えらえた仕事を何でもこなしていくエネルギーが必要だ。

だが、だんだんと経験を積み、部下を持つ段階になると、スキルに加えてマインドが重要になってくる。

仕事の勉強だけではなく、人間の勉強も必要だ。

このことに気づくか気づかないか、というほんのちょっとしたことで、その後の成長やキャリアパスには大きな差が出る。

(来週に続く)



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2013年12月12日

上司には「人気」などいらない

今週は先週の続きで「リーダー」についてみています。



●9.「上司には「人気」などいらない」

リーダーあるいは上司になったばかりの人がよく勘違いするのが、上に立つ人間には「人気」が必要だ、と考えてしまうことである。

そこで、いつもニコニコ笑って、飲み会に行けばビールの一気飲みし、率先して若い人に歌うカラオケに興じる・・・・・・。

断言できるが、上司には「人気」などいらない。

人気者になる必要は微塵もない。

上司に求められるのは「人気」ではなく「人望」である。

「人気」と「人望」は何が違うのか。

人気には、尊敬と信頼という要素が含まれない。

人望にはこれらが含まれる。

一言で言えば、スキルがあって、仕事に向かう情熱があって、しっかり結果を出している、ということだ。

そこには信頼と尊敬が生まれてくる。



そして人望のある上司とは「また、あの人と一緒に仕事をしたい」と思われる上司である。

「あの人のあとについていきたい」と部下に慕われる上司である。



自分がいいリーダーになりたいと思っても、喜んでついてくる人がいなければリードはできない。

自分がリーダーになるためには、フォロワーが必要だ。

では、なぜ、人はついていくのか?

それは、たとえば、その人と一緒にいると仕事ができるようになるということ。

あるいは、勉強ができることであり、情報や知識がもらえる、ということ。

リーダーシップや仕事のスキルについて教えてもらえる、ということでもある。

他にも・・・・・・

*いい人に出会える

*人脈ができる

*スキルがあがって、給料が早くあがるかも、そして出世が早くなるかも・・・・

*刺激になる

*元気になる

*ワクワクしてくる

究極的には、上司という立場を離れても、一緒に食事したい、と人から思ってもらえるような人である。

そういう人望のある上司こそ、目指すべき。


また、厳しい上司とやさしい上司のどちらを目指すべきか。

部下が育つという意味では厳しい上司が望ましい。

もちろん、単に厳しいだけの上司では、人望は得られない。

他人に厳しいと同時に、自分にも厳しいこと。

単なる厳しい上司とは、威張っている上司にすぎない。

そして単に威張っている上司が得られるのは、信頼ではなく軽蔑である。


大事なことは、部下が納得できるような、頑張れる環境を作れるかどうか、だ。

実はこれこそが、リーダーとしての重要な条件のひとつとなる。


=====>厳しい上司は、温かい上司




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2013年12月11日

「社内価値より社外価値を」

今週は先週の続きで「リーダー」についてみています。



●「社内価値より社外価値を」

資格であったり、技能レベルがはっきり評価できるなら別だが、「スキル」などという言葉は、至極あいまいなもの、と言えるかもしれない。

20歳代前半では、まだポテンシャルレベルだけにそれほど差はない。

そして、30歳代、40歳代となると、自分にスキルなるものが本当にあるのかどうかを計るのは、非常に難しいように思える。

だが、これがあるのだ。

それを333公式とよぶ。

自分が今、何らかの理由で現在の会社を辞め、ほかの会社に勤めたいという意思を天下に宣言したのちに「3」か月以内に、今の年収よりも「3」割アップの条件で「うちで働いてください」という会社が「3」社以上あるかどうか。

これが3つともクリアされているならば、その人は本物である。

間違いなくスキルがあると言える。



普遍的な社外での価値を意識していこう。

社外価値を意識することで、社内の価値も高まる。

まずは、あなたが目指すスキルを明確にすることをお勧めする。

そのスキルを手に入れるには何が必要なのか、要件をすべて書きだしてみる。

そうすれば、足りない部分が見えてくる。

大事なことは、ここで社内価値ではなく、社外価値を基準にすることだ。


=====> 目標を会社の外に掲げると、自分の世界の小ささが見える。


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