次世代のリーダーを育てる★リーダー育成研修について

ken2「通常、人材開発というと、「教育」が主な柱になる。」

トモチカ「そうね。OJTをはじめとしてOFF-JTもあるし、集合研修から通信教育まで様々なものがあるわね。」

ken2「その中でも特に人材開発に欠かせないものの１つに「階層別研修」がある。」

トモチカ「あるわね。課長研修とか部長研修、リーダー研修、マネジメント研修とかだわね。」

ken2「うん。でもね、この階層別研修がともすると、社員教育のマンネリ化を招くことがある。」

トモチカ「そうなの？」

ken2「プログラムのマンネリ化だけではなく、後追い的な研修になりがちだ。」

トモチカ「なるほど。」




ken2「特定階層の者に受講させるというように、一定の基準で対象者は絞られるものの、該当する階層の者は全員受講対象となる。」

トモチカ「そうでしょうね。」

ken2「同じ階層、同じ年代、同じ年次といった基準で受講対象を決めると、順調に成長している者や遅れ気味の者、全身全霊を込めてプロを目指している者、最低限の貢献をしていればいいという普通のビジネスパーソンに徹する者など、様々な社員が混在する。」

トモチカ「そうなるわね。」

ken2「そうなると、どうしても平均的で、底上げ的な研修プログラムになりがちだ。」

トモチカ「なるほど。」

ken2「受講対象者のなかにレベル格差がある場合、研修内容としては、平均的なレベルを中心に考えざるを得ないからね。」

トモチカ「やむを得ないと思うけれど・・・・・。」

ken2「でも、そうなると、優秀な者にとっては物足らなかったり、素質を開花させるほど刺激がないことにもなる。階層というくくりで受講対象者を決めると、ある面、研修効果があまり期待できない。」




トモチカ「じゃ、どうしたらいいの？」

ken2「研修に異なる階層、年代、年次の優秀な社員を集めて、本質をついた議論、演習を実施すれば、いろいろな考え方を学ぶことができる。」

トモチカ「なるほど。」

ken2「それに階層別研修を重視しすぎると、教育する内容が固定化してしまう。ときには若いときから経営知識を備え、経営感覚を磨かせたい社員もいるよね。」

トモチカ「ということは、階層別研修はウォーミングアップという位置づけだわね。」







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次世代のリーダーを育てる★負け組をどうするか？

ken2「モラルの低い人材をできる限り作りたくないし、悪い影響も最小限に留めたい。」

トモチカ「それはそうでしょう。」

ken2「でも、どうしても芳しくない社員はいるし、流されるムードも出てくる。そのとき、どういう方針で対処するかがポイントになる。」

トモチカ「うんうん。どうすればいいの？」

ken2「大きく分けると３つの方針が考えられる。１つ目は「臭い物には蓋をする」や「腫れものにさわらない」のように、前向きな手を打たないという方針だ。」

トモチカ「う〜〜〜〜ん、残念ながら、そういう組織もあるよね。」

ken2「昔、窓際族という言葉があったけれど、これだ。」

トモチカ「あったあった、窓際族・・・・・。」




ken2「２つ目は全社員の底上げを図る、という方針だ。」

トモチカ「それはいいんじゃない？」

ken2「いやいや。これも安定成長時代までは、人材開発に熱心な企業ほど、この傾向にあった。「負け組」人材をできる限り作らないよう事前に、教育訓練などに投資して、底上げを図ったおこうというものだね。」

トモチカ「うん。そうだわね。」




ken2「それから３つ目としては、「負け組」から脱する見込みがない者には「流動化も是とする」方針だ。」

トモチカ「え？　どういうこと？」

ken2「流動化によって悪い流れを絶ち切り、より効率的に経営資源を投入する。積極的にクビを切るということではないけれど、やむを得ず見込みがない者、適性がない者をそのまま社内に留めておくことは、会社にとっても本人にとってもよくないという考え方がある。」

トモチカ「厳しいわね。」

ken2「今後の日本企業はきっと、３番目の方針を取らざるを得ないと思うね。」

トモチカ「厳しい経済状況だからね。」







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次世代のリーダーを育てる★沈滞ムードを払しょくする

ken2「今週も次世代のリーダーを育てることを考えましょう。」

トモチカ「そんなにリーダーを育成することが重要なの？」

ken2「重要だね。リーダーが存在しないと組織が死んでしまう。そして組織のカラーはリーダーで８割は決まる。」

トモチカ「でも、このブログは主題が『治験』のはずだったけれど？」

ken2「もちろん、治験業界でも次の世代のリーダーを育成することが重要だ。たとえば、日本にCRCが誕生してようやく１０年が過ぎようとしているけれど、１０年目の人たちのありかたやキャリアパスを考えない治験が死んでします。そして、次の世代の治験を背負って立つCRCの育成が急務だ。」

トモチカ「そうね。だけどさ、モニターはモニタリングだけやっていたらいいんじゃない？」

ken2「いやいや。モニターもプロジェクトリーダーになる人やモニタリングリーダーになる人などを育てないと日本の治験が死ぬ（って、さっきからこらばっかりだど。）」

トモチカ「わかった。で、今日はどんな話なの？」

ken2「組織の中で悪いムードや活力の無さは伝染するよね。」

トモチカ「するわね。沈滞ムードが組織全体を覆うこともある。」

ken2「最低限のことだけやればいい、ここまでやれば許してくれるだろう、ハードルはできる限り低くして目標を達成しやすくしておこう。こういった後ろ向きなことを考える、プロ意識の無い社員の周りに、さらにプロ意識のない社員が連鎖的に発生する。」

トモチカ「困ったことにね。」

ken2「だから、そういった流されるムードを作らないことが大事であり、流されるムードは許さないという雰囲気が必須なんだよ。」

トモチカ「モラルの低い社員が、できる社員の足をひっぱることも・・・・・・。」

ken2「さらに、プロ意識を持つことと関連するけれど、社員に『成長する』という明確な意志を持たせ続けることが大事だ。」

トモチカ「成長したいという強い意志を持つ社員が少しずつ増えると、コア人材開発の必要性も理解されて、流されるムードが発生することもないわね。」










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●次世代のリーダーを育てる（５）●プロ意識を絶やさないこと

ken2「プロ意識というとおおげさに聞こえるかもしれないけれど、社会人はある意味、全員がプロだよね。」

トモチカ「そうね。それで給料をもらっている。」

ken2「私たちは全員がまったく同じ立場で、同じ仕事、同じ役割であることはほとんどない。」

トモチカ「そうね。あたりまえだけど。」

ken2「それぞれが異なる立場で違った仕事や役割を担っていて、働くことによって収入を得ているプロなのだ。でも、残念ながら、プロ意識の高い社員ばかりとは限らない。」

トモチカ「残念ながらね。」

ken2「目の前の仕事を無事にこなしていけばよいという、アルバイト的な考えを捨てきれない社員が多いほど、コア人材は生まれてこない。」

トモチカ「それは火を見るより明らかだわ。」

ken2「プロは時には寝食を忘れて仕事に没頭することもある。目標を達成したり、最高の品質、期待どおりの、期待を上回る成果を出すために全身全霊を打ち込むし、「これぐらい」で妥協しない。」

トモチカ「素晴らしい！」

ken2「常に高い目標へと、自らがハードルを高めていく。プロならばこんなことは苦もなく、当り前のように実行する。」

トモチカ「いるわね。そういうプロ意識の高い人って。」

ken2「プロ意識がないところにプロは育たないし、外部からプロが入ってきても活かされない。」

トモチカ「寂しい・・・・・・・。」

ken2「プロ意識のない社員が増えると、企業の競争力は一気に減退する。」

トモチカ「いくら優秀な社員でも、プロ意識が無い者は普通のリーダーにしかならないね。」

ken2「優秀な社員を採用することも大事だけど、入社後、プロ意識を持たせ続けることができるかどうかのほうが、コア人材の開発においては重要だ。」

トモチカ「まずは、自分からプロ意識を持っていきましょう。」





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●次世代のリーダーを育てる（４）●経営との距離が近い

ken2「経営との距離が近い？」

トモチカ「大企業では、社員の顔を近くで見たことがない、担当役員と一度も話したことがない社員はざらにいる。」

ホーライ「僕が今、働いている会社では社長や副社長とランチをする習慣がある。」

ken2「そうそう。そういう会社がいいいのよ。」

トモチカ「将来、コア人材やトップ人材になるような社員は、早い時期から経営、事業、マーケットというものを肌で感じとっておくべきだね。」

ken2「なるほど。英才教育だ。」

トモチカ「若いときに少しでもそういったものを見たり、聞いたり、経験すると、将来、コア人材やトップ人材として事業や経営の中核を担うようになってくる。」

ken2「肌で感じさせることが大事なのね。」

トモチカ「経営、事業における重要な場面で活躍しようとすると、知識や経験だけでは補えない何かがあると思う。」

ken2「どんなこと？」

トモチカ「たとえば、センス。仕事のセンスもコア人材の重要な要件だ。」

ken2「センスか・・・・難しいわね。」

トモチカ「こうしたセンスは年齢や経験を重ねるほど磨きにくくなり、訓練してもなかなか身につかない。少しでも若い時に、経営トップやキーパーソンの考え、雰囲気に触れておくことが望ましいね。」

ken2「でも、そういう「偉い方」は忙しくて、一般社員からアプローチすることは難しくない？」

トモチカ「そうだね。難しいね。だから、経営トップやキーパーソンのほうからできる限り時間を作って、重要な研修に顔を出して激励する、節目節目で会社方針や目標を社員に直接伝える、タウンミーティングのような場面で議論するなど、いろいろな方法で社員に顔を見せるべきだね。」

ken2「そういうタウンミーティングって、外資系の会社ではよくやられているよね。」

ホーライ「はい。私も何回も出ました。」

ken2「ほかには、どんな風土が優秀なリーダーを育てるの？」

トモチカ「プロ意識を絶やさないことだ。」








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