へい太郎「ここで、ちょっと組織力を定義してみましょう。組織力＝遂行能力×戦略能力というのはどう？」
おきょう「うん、なんとなく分かる。遂行能力と戦略能力の２つね。」
へい太郎「ここでの遂行能力＝業務や物事を着実に実行していく力ということになる。」
おきょう「なるほど。」
へい太郎「そして、その組織の業務遂行能力とは現場に染み付いたDNAそのものであり、どうしてもアウトソージングできないもの、ということだ。」
おきょう「組織の存在理由でもあるね。」
へい太郎「結果を出すうえで必要となるのは卓越した現場の実践力だ。」
おきょう「現場が無ければ、実践の場もないってことね。」
へい太郎「現場の実践力は、それぞれの組織によってやり方も文化も異なり、その差が企業の優劣となって大きな差をもたらすことになると思うんだ。」
おきょう「う〜〜ん、なるほど。実践方法とそれを支える組織文化というか風土だね。」
へい太郎「そのとおり。それで、遂行能力のレベルにも２段階あるということ。」
おきょう「何？どんなレベル？」
へい太郎「第一段階は、着実に業務をやり遂げ改善していく「業務を完遂する段階」だね。」
おきょう「なるほど。」
へい太郎「第二段階は、継続的に結果を出し続けていくために人が育ち、組織の至るところで「期待を超える」動きが沸き起こってくる段階だ。」
おきょう「それはすごい。そんな組織にするにはどうしたらいいの？」
へい太郎「それは、また、あとで考えることにして、さっきの定義の２番目の言葉を考えてみましょう。戦略能力＝外部環境の変化に適応していく力（組織の適応力）というのはどう？」
おきょう「うん。外部環境に追いつけなくて潰れていく組織・会社って確かにある。」
へい太郎「ここでの戦略とは資源（ひと、もの、かね）配分とその運用の方針を示すわけよ。」
おきょう「会社の本質はその３つだものね。最近は、それに情報、というのが加わることも多いけれど。」
へい太郎「そこで、限られた資源を有効活用するためには、その配分の仕方と使い方が、外部環境、顧客の目から見て理にかなったものでなくてはならないというわけだ。」
おきょう「なるほど。それもうなずける。」
へい太郎「 策定された戦略は顧客の視点で再度評価されるべきものであるんじゃないかと思う。」
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