2011年11月08日

組織力を高める●戦略能力とは?

おきょう「組織が自ら変革し、結果を出していくためにはどうしたらいいんだろう?」

へい太郎「ここで、ちょっと組織力を定義してみましょう。組織力=遂行能力×戦略能力というのはどう?」

おきょう「うん、なんとなく分かる。遂行能力と戦略能力の2つね。」

へい太郎「ここでの遂行能力=業務や物事を着実に実行していく力ということになる。」

おきょう「なるほど。」

へい太郎「そして、その組織の業務遂行能力とは現場に染み付いたDNAそのものであり、どうしてもアウトソージングできないもの、ということだ。」

おきょう「組織の存在理由でもあるね。」

へい太郎「結果を出すうえで必要となるのは卓越した現場の実践力だ。」

おきょう「現場が無ければ、実践の場もないってことね。」

へい太郎「現場の実践力は、それぞれの組織によってやり方も文化も異なり、その差が企業の優劣となって大きな差をもたらすことになると思うんだ。」

おきょう「う〜〜ん、なるほど。実践方法とそれを支える組織文化というか風土だね。」

へい太郎「そのとおり。それで、遂行能力のレベルにも2段階あるということ。」

おきょう「何?どんなレベル?」

へい太郎「第一段階は、着実に業務をやり遂げ改善していく「業務を完遂する段階」だね。」

おきょう「なるほど。」

へい太郎「第二段階は、継続的に結果を出し続けていくために人が育ち、組織の至るところで「期待を超える」動きが沸き起こってくる段階だ。」

おきょう「それはすごい。そんな組織にするにはどうしたらいいの?」

へい太郎「それは、また、あとで考えることにして、さっきの定義の2番目の言葉を考えてみましょう。戦略能力=外部環境の変化に適応していく力(組織の適応力)というのはどう?」

おきょう「うん。外部環境に追いつけなくて潰れていく組織・会社って確かにある。」

へい太郎「ここでの戦略とは資源(ひと、もの、かね)配分とその運用の方針を示すわけよ。」

おきょう「会社の本質はその3つだものね。最近は、それに情報、というのが加わることも多いけれど。」

へい太郎「そこで、限られた資源を有効活用するためには、その配分の仕方と使い方が、外部環境、顧客の目から見て理にかなったものでなくてはならないというわけだ。」

おきょう「なるほど。それもうなずける。」

へい太郎「 策定された戦略は顧客の視点で再度評価されるべきものであるんじゃないかと思う。」



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2011年11月06日

組織力を高める●組織の力とは?

おきょう「製薬会社にも、CROにも、SMOにも、強い会社と弱い会社ってあるね。」

へい太郎「うん。強い組織と弱い組織というのもある。」

おきょう「どうして、組織によって強いと弱いがあるんだろう?」

へい太郎「組織によって同じような戦略が設定され、同じようなオペレーションのやり方をしていても、組織によって業績に大きな差が出てしまうことがあるね。」

おきょう「う〜〜ん、それはやはり、組織の力、すなわち「組織力」に差があるからではないかしら?」

へい太郎「なぜ「組織力」の差が生まれるのかな? どのようにしたら「組織力」を高めることができるのかな?」

おきょう「今週は難しい話になりそうだこと・・・・・・。」

へい太郎「組織の力にはさまざまな要素が絡んでくるんだと思うんだよね。」

おきょう「と言うと?」

へい太郎「どのような組織構造を持っているか、組織風土がどうか、人事・評価制度、企業理念はどうかといったことが、組織の力に大きな影響を与えてくるんじゃないかな。」

おきょう「そうね。それは言えると思うわよ。ところでホーライ製薬の企業理念って何?」

へい太郎「ホーライ製薬の企業理念とは『遊びと仕事を区別するな。』だったと思う。」

おきょう「まぁ、そんなとこね。で?」

へい太郎「うん。それでね、企業の存在理由が「社会に対してモノやサービスの付加価値をもたらし、しっかりと利益をあげ、存続していくこと」であるならば組織の力を構成する要素も、この企業の存在理由を直接支えるものだと思うんだ。」

おきょう「そうね。そうなるでしょうね。会社は組織で成り立っているからね。」

へい太郎「だから、組織はまず、変化する顧客ニーズを見極め、自社が他社に対して優位性をもって何を提供できるのかを常に理解し、それに合わせて自らを変化させていかなければならないんじゃないかと思うわけ。」

おきょう「他社との差別化を組織が意識する、ってことね。」

へい太郎「そして、会社というのは利益を出さないと存続できないよね?」

おきょう「そうね。社会に貢献して、その見返りに利益をもらうということね。」

へい太郎「となると、組織も迅速にモノやニーズを世の中に送り出し、適切な利益を上げなければならない、ということになる。」

おきょう「当然の帰結だわね。」

へい太郎「だから組織の力とは「組織が自ら変革し、結果を出していく力」に他ならないといえる。」




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2011年11月04日

困った部下をいかに戦力化するか?●サーバントリーダーとは

ゆ「今週は部下の指導に関して話しているけれど、こんなに上司は部下のことに気を使わないといけないのかしら?」

薬作り職人「う〜〜ん、あのさ、『サーバントリーダー』という考え方があるんだ。」

ゆ「なに?そのサーバントリーダーって。」

薬作り職人「サーバントリーダーとは職場やプロジェクトのメンバーを支援して、目標達成に導く、奉仕型のリーダーシップのこと。」

ゆ「奉仕するの?誰に?」

薬作り職人「部下やチームメンバーに奉仕する。」

ゆ「へ〜〜。そういう考えを聞くの初めてだ。」




薬作り職人「ビジョンを提示したうえで、コミュニケーションや信頼関係の構築を重視するタイプのリーダシップだ。」

ゆ「そういう言い方をされると、理解しやすい。」

薬作り職人「強いリーダーシップというと、自ら先頭に立って事業をけん引したり、部下への指示命令を徹底させたりするリーダー像が思い浮かぶよね。」

ゆ「そうね。一般的には、そういうリーダーを思い浮かべるわ。」

薬作り職人「でも、そうなると、部下の自主性を阻害して、継続的に成長させられない弊害を生むこともあるよね。」

ゆ「なるほど。」

薬作り職人「これとは逆に、リーダーが組織のメンバーを支援することによって、組織の潜在的な力を発揮させるのが「サーバント(奉仕する)リーダーシップ」ということなの。」

ゆ「うんうん。」

薬作り職人「サーバントリーダーには、「傾聴」「共感」「概念化」「気づき」「成長へのコミット」「コミュニティーづくり」など10の属性が必要とされている。」

ゆ「なるほどね。それはうなずけるわ。」




薬作り職人「組織のメンバー一人ひとりが優れた知見や経験を持っていても、リーダーが引き出す努力をせず、自分のやり方や成功体験を押し付けていては組織としての成果は最大化できない。」

ゆ「そういうこともあるね。」

薬作り職人「メンバーの話をよく聞き、視点を変えて新しい気づきを促して成長を支援するわけ。コーチングやファシリテーションを活用して、上司が部下の力を引き出す取り組みもサーバントリーダーシップに包含される。」

ゆ「リーダーって大変!」

薬作り職人「それだけやりがいがあるとも言える。」

ゆ「向き、不向き、もあるけれどね。」

薬作り職人「頑張れ!リーダー!!」



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2011年11月02日

困った部下をいかに戦力化するか?●自分を守り、他人を気にして疲れる人たち

ゆ「困った部下がいるんだけれど、相談にのってくれる?」

薬作り職人「どんな人なの?」

ゆ「端的に言って、『自分を守り、他人を気にして疲れる人たち』なの。」

薬作り職人「う〜〜ん、ときどき、いるね。」

ゆ「協調的だが親身さが感じられないし、いつも人の顔色をうかがっているような感じで、他人に甘えるようなことがよくあるし、難しい仕事からよく逃げる・・・・・。」

薬作り職人「なるほど。ある意味、最悪だ。」

ゆ「どうしたらいい?」





薬作り職人「自分の安全を守ろうという自己防衛的な構えが目立つタイプだね。」

ゆ「そうそう。」

薬作り職人「とにかく不必要なことはしないことが安全だという守りの姿勢が、この人たちの行動傾向の中核となっている。」

ゆ「そうなのよ〜〜〜!」

薬作り職人「こういうタイプは、上司と部下との指導関係を作ることも大切だけど、こういう人たちには、その目標や内容を共有できる「仲間関係」を作ってあげることが大切なんだ。」

ゆ「そうなの?」

薬作り職人「人の助けが無ければ、自己防衛の一つである逃走反応が生まれることになる。とにかく仲間関係を作ってあげることが、指導のポイントだね。」

ゆ「なるほど。のタイプは集団の中にあっても、いつも周辺にとどまっていることが多い。集団の中で、自信のない依存傾向が見られる。」

薬作り職人「だから、上司は「集団ぐるみ」で指導することが必要ね。」

ゆ「うんうん。」

薬作り職人「他人を批判することはたやすいが、自ら実践することは難しいことを体験させてあげること。そうした実践を通して、この人たちの良い点を見つけだしてあげることだ。」

ゆ「なるほど。チャレンジンしてみるわ。ありがとう!」

薬作り職人「健闘を祈ります。」



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2011年11月01日

困った部下をいかに戦力化するか?●めんどうくさがりで無気力な人たち

困った部下をいかに戦力化するか?●めんどうくさがりで無気力な人たち


ゆ「困った部下がいるんだけれど、相談にのってくれる?」

薬作り職人「どんな人なの?」

ゆ「端的に言って、『めんどうくさがりで無気力な人たち』なの。」

薬作り職人「う〜〜ん、困ったことに、そういう人も多い。」

ゆ「可もなく不可もないという感じ。ワイワイやっているがそれだけなのよ。手はよく出すが結果が見えないし。」

薬作り職人「そうだね。動く方向が定まっていないし、見通しというものも持ってないんだよね。動きも勢いはあるけれど、実際にはごそごそと、つまらないことをやっている感じが強い人たちだ。」

ゆ「何事にも「めんどうくさい」という心情が先に立つ人たちで、努力するということがない。最悪よ。どうしたらいい?」




薬作り職人「こういう人たちは、自分では何もしないのに、心の底では「少しは自分のことを認めてくれてもいいのではないか」という虫のいい不満を持っている。」

ゆ「そうらしいわ。」

薬作り職人「この人たち自身からの上司への積極的接触を期待することは難しね。やはり、上司のほうから接触してあげることしか手立てはない。」

ゆ「なるほど。」

薬作り職人「まずは、この人たちに近づくことで、それなりの関心を持っていることを示してあげること。」

ゆ「うんうん。」

薬作り職人「悪いのはこの人たちの甘えなんだけれど、それを受け止めてあげることだけでも、効果はあるはず。」

ゆ「それはちょっと難しそうだけれど、まぁ、やってみる。」

薬作り職人「さらに、その中で、その人の「自己認知(自分は悪くない。周りが悪い)」を訂正することができればベストであり、本人の不満解消に役立つはず。」

ゆ「うんうん。」

薬作り職人「何にでもすぐ手を出すけれども、すべて途中で投げ出す人たちだから、そのなかの1つでも成功させてあげたいよね。その小さな成功が、今後の対策に大きな明りを灯してくれる。」

ゆ「具体的には?」

薬作り職人「たとえば、こんな仕事を指示すればいい。」
   ↓
●体を動かしてやれること

●短期で完結できること

●実技的なこと



ゆ「なるほどね。少しは希望が見えてきたわ。とにかく、こちらから近づいてみるね。」

薬作り職人「健闘を祈ります。」





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