2011年11月15日

次世代のリーダーを育てる●リーダーが育つための風土

薬作り職人「優良企業の条件として、一般的に最もよく取り上げられるものの1つが、人材開発に積極的であるという点だね。」

アブラハム「やっぱりそう?」

薬作り職人「人という資源が充実していれば、どんなビジネスでもできる。優良企業では、人を育てることの重要性が共通認識としてシェアされ、自分も成長したい、成長しないと置いていかれるという危機感の強い社員が多いね。」

アブラハム「人を育てるには、どんな方法や条件があるのだろう?」

薬作り職人「たとえば、教育体系を整備する。成長段階や担当職務に応じた研修を受講させる。上司が徹底的にOJTを行う。計画的に職務経験を積ませるとかだね。」

アブラハム「その中でも大事なことは何?」

薬作り職人「人材が成長するための絶対条件は、人を育てようとする会社の風土と、本人が成長したいという強い意志だね。」

アブラハム「う〜〜ん、人を育てようという意識が強い人は、自然と自らも成長しようと考えそうだ。」

薬作り職人「できる限りコストをかけないという企業が多いなか、不思議と人材開発にはお金を惜しまない、という会社もある。」

アブラハム「人材開発は中長期的な会社業績に大きく影響するからね。」

薬作り職人「普通のリーダーを育てるのと、コア人材を開発する風土は同じではない。」

アブラハム「そうなの?」

薬作り職人「普通のリーダーを育てる風土は、多くの優良企業にある。でも、それはあくまでも底上げ的な人材開発を助長する風土であって、コア人材を開発する風土とは異なるね。」

アブラハム「たとえば、どういうこと?」

薬作り職人「たとえば、「全社員を平均的に育成するために投資する」のか、「一部のコア人材に集中投資し、他の者にはまったく投資しない」のかという二者択一を迫られたとき、どちらを選択するのか。」

アブラハム「それは厳しい選択だね。」

薬作り職人「あるいは、「組織の規律や常識を守ることができる人材を育てる」のか、「組織の規律や常識よりも専門性の高い人材を育てる」のかという二者択一を迫られたとき、どちらを選択するのか、という風土の違いだね。」






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2011年11月12日

次世代のリーダーを育てる●リーダーが育つための条件

薬作り職人「ホーライ製薬に限らず、どこの会社でも次世代のリーダーを育てることは重要な課題だね。」

アブラハム「どうやったら、リーダーが育つと思う?」

薬作り職人「まずはメリハリのある経営が求められるね。人材開発面でも全社員の底上げを図るだけではなく、コア人材の集中投資が重要だと思う。」

アブラハム「それって、少し不公平な気がするけれど。」

薬作り職人「コア人材に集中投資することイコールその他の人材が全く恩恵を被らない、ということではないね。コア人材を開発し、企業が成長すれば、その他社員にもメリットは出てくる。雇用が維持さえるとか、給料が上がるとか、結果的に多くの社員が何らかのメリットを受けることを目指せばいい。」」

アブラハム「なるほど。そういう考え方もできるわね。で、どうやって、そのコア人材を育てればいいの?」

薬作り職人「いろんな方法があるけれど、たとえば次の4つのテーマが考えられる。」



(1)風土改革

(2)英才教育

(3)コア人材の退職予防

(4)人事制度による後押し



アブラハム「ふ〜〜ん。具体的には?」

薬作り職人「コア人材を開発するには、コア人材を容認する雰囲気、風土が必要だ。」

アブラハム「そうね。出る杭は打たれるのが、日本の風土だもんね。」

薬作り職人「コア人材になり得る人材を潰したり、そもそもコア人材など特に必要ないというムードが大きな阻害要因になっている会社もある。」

アブラハム「でしょうね。それから?」

薬作り職人「一律的、定番的な研修や教育プログラムでは、コア人材を開発できない。一貫した英才教育がなければ、コア人材の開発効率は下がる。」

アブラハム「その英才教育という考え方、そのものが受け付けられない会社もあるね。」

薬作り職人「さらに、せっかく育てた人材が流出し、「当社で育てて、他社で活躍」という事態になると、投入した経営資源がまったく無駄になる。」

アブラハム「それは言えてる。」

薬作り職人「人材流動化はよいとしても、コア人材の流出は投資対効果も考えると、絶対に避けなければならない。」

アブラハム「でも、優秀な人に限って、他社からも欲しがられるのよね。」

薬作り職人「そこで、人事制度による後押しが欠かせない。コア人材を開発し、モチベーションを維持し、気持ちよく組織に貢献させるには、人事制度と運用を充実させることが絶対条件だね。」

アブラハム「もう少し、具体的な話をして欲しいけれど、まずは、風土改革について教えてよ。」




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2011年11月11日

組織力を高める●頑張れ!リーダー!!

へい太郎「リーダーは自らのやり方・考え方を次の若い世代に伝承し、遂行能力や戦略能力を彼ら・彼女らに埋め込んでいける最も重要な立場にいる。」

おきょう「う〜〜ん、こう考えると、本当にリーダーってすごい立場にいるね。」

へい太郎「だから、どこの組織でも優秀なリーダーの育成が重要な課題になっている、と言える。」

おきょう「リーダーに求められるものは「やり遂げること」と「人を育てること」であるとも言える。」

へい太郎「そのために、なにより注意しなければならないのは、自分自身が成長し、魅力あるリーダーであり続けることだわね。」

おきょう「リーダーにとって、「やり遂げる」ために不可欠なポイントは何?」

へい太郎「それは、次の5つだ。」


@ ワンランク上で考え、ワンランク下で手足を動かす

A 「聴く力」を鍛える

B 自分の言葉で伝えぬく

C 自らを厳しい環境に立たせる(コミットメントを持つ)

D 「先を読む力」をつける


おきょう「なるほど。ワンランク上で考えるのか。難しそう。」

へい太郎「うん。リーダーは会社の戦略を深く理解したうえで、トップの指示を全体の文脈の中でしっかり把握しなければならない。」

おきょう「そのためにリーダーが常に組織全体の視点から、一段高いレベルに自分を置き、そこから客観的に自らの置かれている立場、これから行おうとしている行動の意味合いを深く考えることは重要だ。」

へい太郎「そうね。そして、この「ワンランク上の考え」を行うことは、次なるステップの経験を事前に積んでおくことにもつながり、自らの成長を大きく促すことになるわね。」

おきょう「それと同時に「ワンランク下」に目線を置いて自ら実際に作業に関わっていく姿勢も大切だ。「下が全部やってくれる」という「丸投げ意識」を避けることにより、チームの結束力やメンバーからの信頼を得ることができるはずだ。」

へい太郎「今週も先週に続き、言えることはただひとつ。・・・・・・・頑張れ!リーダー!」




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2011年11月10日

組織力を高める●リーダーの役割

へい太郎「強い組織にはリーダーの役割が大きく影響してくる。」

おきょう「そうでしょうね。」

へい太郎「チームを率いるリーダーは経営と現場をつなぎ、組織とそこに属するメンバーがWin-Winの関係を創り出せるか否かの鍵をにぎる最重要人物だ。」

おきょう「いいわね。組織とメンバーがWin-Winの関係って。時々、メンバーが負けっぱなし、という組織もあるからね。」

へい太郎「最強の組織力をつくり、支えていく原動力はリーダーにこそあり、強い組織と弱い組織を分ける分岐点は、組織に属するリーダーの能力に大きく依存している。」

おきょう「おお!ついにキモに迫ってきたわね。リーダーの能力が最強の組織を作るってことだね。」

へい太郎「リーダーは結果を出していく「遂行能力」と、環境の変化に合わせ進むべき方向性を正しく把握・修正していく「戦略能力」という2つの組織の能力を向上させることが必要となる。」

おきょう「うんうん。リーダーの責任は重大だ。」

へい太郎「そのとおり。リーダーがその組織の「遂行能力」と「戦略能力」を支えていかなければ、強い「組織力」をつくりあげていくことはできない。」

おきょう「中間管理職(リーダー、マネジャー)は上にも下にも横にも影響を与えらえる組織の要だもの。」

へい太郎「リーダーは戦略と現場の両方に関われるよね。」

おきょう「そうだね。戦略能力と遂行能力の両方に深く関わっているわけだ。」

へい太郎「様々な経験・ネットワークを活かすことができる立場にもいる。」

おきょう「もっと言うと、新しいアイディアを生み出し、正しい判断を下しながら実践していける立場だわ。」

へい太郎「予算とメンバーの役割を掌握しているならば、資源配分の最適化も図れる。」

おきょう「次世代のリーダーを育てられる、というのも大切な務めだわ。」



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2011年11月09日

組織力を高める●組織は人の集まりだ

おきょう「企業は「遂行能力」と「戦略能力」のそれぞれの段階に応じて、異なる「組織力」を有する3つの領域に分類される。」

へい太郎「どんな3つの領域になるの?」

おきょう「うん。つまり、以下のような3つの領域だ。」

(1) 望ましい業績や結果を出せない領域⇒弱い組織

(2) 外部環境に適応し結果を出せる領域⇒強い組織

(3) 長期的に継続してよい結果を出せる領域⇒最強の「組織力」を持った組織


へい太郎「強い組織と弱い組織の違いはどこから生まれてくるのだろう?最強の組織力を持った組織になるにはどうしたらいいんだろう?」

おきょう「組織は人の集まりだ。よって「遂行能力」も「戦略能力」も結局のところ、その担い手は、その組織に属する人に他ならない。」

へい太郎「うん。その通りだと思う。会社は人なり、ってことだよね。」

おきょう「だから、「遂行能力」と「戦略能力」、その掛け算である「組織力」を左右するのも、やはり人なんだよね。」

へい太郎「なるほど。そうなると、「組織力」の差は、その組織に属する一人ひとりの小さな行動様式の違いから生まれるんじゃない?」

おきょう「そのとおり! 全体にとっては小さく見える個々人のレベルでの差異が組織全体で積みあがっていくことにより、根本的な「組織力」の差となって現れてくる。」

へい太郎「う〜〜ん、なんか、こわいな・・・・・・。私の日常がすのまま組織力に直結しているってことね。」

おきょう「だから、優れた人が組織内に存在し、彼ら/彼女らがお互いに連携をとりながら組織をリードしていけるかどうかが「組織力」の分かれ目となってしまう。」

へい太郎「優秀な人たちが組織の分かれ目か。あたり前と言えばあたり前かな。」

おきょう「その優れた人たちは物事をやり遂げ、期待を超える働きをし、そしてまわりの人を育て巻き込んでいくことによって、組織の「遂行能力」を支えていくんだ。」

へい太郎「うん。台風の眼のように、組織を動かしている人って、必ずいるわね。」

おきょう「そして常に理屈(ロジック)のレンズを通して物事を理解し、顧客の声に耳を傾けることにより、組織の「戦略能力」を支えている。」





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