2010年11月13日

■情報を共有し、活用する技術

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黒丸「治験のプロジェクトを行っていて、情報を共有することの重要な意義を感じることってない?」

ちゃちゃ「あるね。治験実施施設の情報をチームや組織で共有するとスピードが速くなる。たとえば、Aという施設のBというCRCさんは、事前にどんな情報を知りたがるから、こんなフォーマットでまとめて提示するといいよ、とか。」

黒丸「SMOを利用している施設は全部でどれくらいになるから、治験の予算を立てるときに、これくらいがSMOの費用としてかかるとかね。」

ちゃちゃ「競合する他社の治験薬は、どんな副作用を持つとか、どんな特徴を持っているか、などを治験責任医師から情報を入手し、こちらの戦略をどうするか考えるときの手段になる。」

黒丸「あるいは、治験がうまくいったときのコツとかのデータベースを作ることって、組織の学習という意味でも重要だ。」

ちゃちゃ「一般的に、情報の共有・活用ができていない組織に以下のような9つのロスがあると言われている」


●●● 情報の共有・活用ができていない組織の9つのロス ●●●

1)戦略情報ロス
  ・限られた情報、偏った情報で判断することで戦略の意思決定を誤る


2)競争優位戦略ロス
  ・ライバルの動きが分からず、競争に負ける


3)チームワーク管理ロス
  ・組織として動きがバラバラになり、チームワークが悪く、シナジー効果が生かせない


4)情報セキュリティ管理ロス
  ・組織から情報が漏えいして、顧客の信頼を失う


5)ブレイクスルー思考ロス
  ・技術開発や顧客開拓など、知恵を出し合ってブレイクスルーするアイデアが出ない


6)組織的経験蓄積ロス
  ・過去の過ちを繰り返し、組織として経験が積み重ならない


7)価値観・理念共有ロス
  ・使命やビジョン、目的達成に向けて組織的なベクトルが合わず、バラバラな動きになる

8)信頼感共有ロス
  ・頻繁に顔を合わせて、考えをすり合わせなければ、相手が信じられない


9)業務効率ロス
  ・何度も同じようなミスを生み、業務効率が悪い



ちゃちゃ「では、どうしたら情報の共有・活用がうまくいくのか? 具体的な方法は?」

黒丸「まず、情報のレベルを3つに分けて理解しましょう。」

ちゃちゃ「と言うのは?」

黒丸「まず情報には『データ』というレベルがある。データは事実を示している。」

ちゃちゃ「その次が『情報』で、『知識』と言い換えていい。昔はたとえ断片的であっても、様々な知識の持ち主が『もの知り』とか『博学』といって尊重された。」

黒丸「でも、今はインターネットの発達で断片的な知識はパソコンの前に座れば、世界中からいくらでも入手できるようになった。活用として鮮度の良さが問われる。」

ちゃちゃ「次に『ナレッジ』。一般的には『知恵』と言われる。治験推進の知恵、とかだね。」

黒丸「情報を収集し、分析して知識とし、それを知恵として活用する。」

ちゃちゃ「知恵を共有化し、いかに独自性を出せるかが勝負だ。」

黒丸「逆に言うと、市場に残るためには独自性が必要で、独自性を打ち出すためには、知恵が必要。その知恵のもとが知識であり、情報である、ということ。」

ちゃちゃ「では、どうしたら情報を共有し、活用できるのだろう?」

黒丸「まず、基盤としては、チーム内に信頼関係が無いと、情報提供もあり得ない。チームワークと、心を開く精神と、お互いを許し、尊重するスピリッツだ。」

ちゃちゃ「情報のデータベースを作るときは、完璧を目指さないというのも重要だ。完璧な情報を求めようとすると、永遠にデータベースなんて作れない。」

黒丸「そもそも、何故、情報を共有するのか、という意義をみんなが理解する、というのが第一歩かな。」

ちゃちゃ「情報を共有し、活用する『場』を創出するといい。」

黒丸「みんなが持っている『ノウハウ』とか『ツボ』や『勘所』と言った暗黙知(言葉になる前の知識・知恵)を形式知(言葉になっている知識・知恵)にしたり、新たな知に気づいたりするために複数の人が集まって知を創りだす機会や場所を意図的に持つことが重要だ。」

ちゃちゃ「たとえば?」



(1)創発場・・・・・・経験や思いなどの暗黙知を共有する場。外勤モニターのOJTで先輩モニターに同行するときなど。

(2)対話場・・・・・・一定のミッションを持った概念創出の場。建設的に意見を交換する場。自分の感じていることを言葉にして他の人に情報伝達する場。チーム会議やプロジェクト会議など。

(3)システム場・・・・・・形式知を相互に移転、共有、編集する場。イントラネットやグループウエアといったシステムで適宜、参照、活用される。

(4)実践場・・・・・・形式知を暗黙知に取り入れる場。学習の場とも言う。知識を得るだけでなく、自分の行動に活かせるようにする場。ノウハウを実践する場。



ちゃちゃ「結局、何から実践したらいいの?」

黒丸「治験や仕事をやっていて、失敗した事例集なんていいんじゃないの?」

ちゃちゃ「更年期障害の治験は大学病院でやるな!とかね。」

黒丸「そうそう。更年期障害の治験なら、市民病院や個人クリニックでやったほうがいい、ということだね。そんな知識、経験談を集めよう!」



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2010年11月06日

■永遠の課題「会議」を減らす

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●あなたの会社でもムダに会議が多くないですか?



さら「ねぇ〜?この会社、会議が多くない?」

フロリス「そう?他の会社に比べれば、はるかに少ないと思うのだけれど。」

さら「組織の問題を解決するために組織横断プロジェクトがあるでしょ? さらに本職の治験プロジェクトの会議もある。社内での会議とクライアントの製薬会社のとの会議もある。新規管理職研修もある。」

フロリス「うん。ちょっと多いかな。週にいくつ会議あるの?」

さら「タスクチームが週1回、治験プロジェクトの社内の会議は週1、クライアントとの会議は2週に1回、新規管理職研修は来週の2日間て感じかな。」

フロリス「少し、多いわね。でも、そもそも会議を開く意義って何だろう?」



●なぜ、ミーティングを開くのだろうか?



フロリス「会議を開催するのは3つの理由があるのよ。」


(1)プロセスを共有すること

(2)意識を喚起する

(3)決定を徹底させる


フロリス「これだね。」



(1)プロセスを共有すること

「議論に関して言えば、人が発現する際には、その内容がすでに精査され、確定されているという大きな誤解がある。確かに立場や利害が明確なときには確定されていないが、そのようなケースは比較的まれで、ミーティグにおける意見は二転三転するのが普通だ。」

「ミーティングとは本来「意見の異なるもの同士が、議論の末に高次の合意点を見つけるもの。」であり、そういった意味では参加者同士が互いの意味に触発された影響されて考えや態度が変わることは、きわめて自然なことだからだ。

「相手の顔を見て話し合う、思わぬ意見に接し、思考を深めていく・・・・これこそががミーティングの真の意味と言えるわ。」

「つまり、ミーティングの価値とは、思考と決断のプロセスを共有する場なのだ。」




(2)意識を喚起する

「普段なら日常業務に流されて考えないような内容も、ミーティングを通して疑問に思ったり、考えを整理したりする機会を得ることが多い。」

「さらにミーティングで得た情報や知識は、参加者の意識を変える。」



(3)決定内容を全員に徹底させる

「いちいち集まらなくていいよ」と感じている人は多いはず。またeメールやネットを利用したミーティングも考えられよう。」

「簡単に目を通せるeメールや意識が他にあるテレビ会議では、決定事項に重みが無い。」

「わざわざ集まって決めたこと」にはそれなりの意味がある。つまり、決定内容の波及力を強めたいと思うときには、面と向かって(Face to Faceで)意見を戦わすミーティングこそが欠かせない存在なのだ。」




●ミーティングが本当に必要かチェックしよう


フロリス「ミーティングを非生産的にし、不毛なものにしてしまう原因は、次の3要素だ。」


(1)必要性の問題

(2)運営上の問題

(3)参加者の問題


さら「必要性の問題」は、一見単純なようだが、なかなか判断に迷う。」

フロリス「ある案件がミーティングにかけられる必要があるかどうかの合意は意外に取りにくい。」

さら「タイミング、取り上げる目的、優先順位などは、立場が違えば当然、感じ方も異なってくる。ある人にはイエスでも別の人にはノーとなる。」

フロリス「こうなると、必要性を感じている人が、必要性を感じない人を説得することが必要になる。」




さら「運営上の問題」は多岐にわたり、要は「異なる意見を包括するための意識とスキルの欠如」が、その根底にある。」


フロリス「参加者の問題」についてであるが、ミーティングは参加者の相互協力により、目的が達成させる。つまり参加者の意識とスキルがミーティングの成功・不成功に直接影響する。」


フロリス「次の2つことだけはしっかりと押さえておこう。」


(1)人選に最新の注意を払う

本当に必要な人間のみを招集し、該当しない人間はできるだけ参加させない。
意識の低い人が入ると、とたんに会議が非生産性になる。


(2)参加者の知識・認識レベル

参加者に必要なレベルを必要なレベルまで事前に上げておく。

会議を開催にあたり、「何を話し合うために集まるのか」「そのためには事前にどのような準備が求められているのか」を事前に連絡しておこう。



●会議のアジェンダを作り、目的や内容を知らせよう

アジェンダ(議事進行のための計画表等)の作成と配布は、準備段階で最も重要なことだ。

参加者にミーティングの目的や討議内容を事前に知らせ、必要な準備を促し、最高の状態でミーティングに参加できるように誘導するものだからだ。



さら「たかがアジェンダ、されどアジェンダ だね。」



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