2010年10月30日

■問題解決のための新しい手法「全体最適化」

(参考図書 「全体最適の問題解決入門―「木を見て森も見る」思考プロセスを身につけよう!」)
        ↓
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4478006008/horaihonoyomu-22



●『部分最適』に走りすぎていませんか?


みっちーK「やれやれだわ」

かずさ2号「どうしたの?」

みっちーK「プロジェクトマネジャーをやっていると問題が山積みなのよね。」

かずさ2号「どんな問題があるの?」

みっちーK「たくさん、あるわ。プロジェクト品の『HORAI2010(前立腺肥大症の薬』の臨床開発のスピードが予定の半分。」

かずさ2号「なるほど。」

みっちーK「営業からは、そんな前立腺の薬なんて売れないと、総スカンをくらっている。」

かずさ2号「あらあら」

みっちーK「非臨床部門からも既にあるはずのデータがまだ揃っていない。」

かずさ2号「ふんふん。」

みっちーK「臨床チームメンバーのモチベーションも下がりっぱなし。」

かずさ2号「確かに問題が山積みだ。」

みっちーK「だから、開発が悪い、製造が悪い、営業が悪い、とまるで責任のなすりつけ。犯人探しに血眼になっている。」

かずさ2号「プロジェクトチームのチームワークが下がっているのかな?」

みっちーK「そうね。それもあるわ。」

かずさ2号「ひょっとして、みんな、『部分最適』に走っているのかも。」



かずさ2号「部分最適よりも『全体最適』を目指すべきだ。」

みっちーK「全体最適ね・・・・・・。難しそうな概念だわ。」

かずさ2号「簡単に言うと、部分最適とはある部門やチームだけがよくなっても、ほかの部門やチームのことは考えない。ことだし、全体最適とは自部門だけでなく、他部門や他チームのことも考えて課題解決に向かう、というものだね。こんな本も役立つよ。」



■エリヤフ ゴールドラット著『ザ・ゴール― 企業の究極の目的とは何か』
        ↓
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●全体最適のために対立する問題を解決する


かずさ2号「たとえばさ、以下のことを見て。」


******************************

「治験が進まない(患者さんの登録が進まない)」という問題に対して考えられる理由として以下のことが考えられる。

1)その治験薬Aに対して治験責任医師の興味が低い

2)モニターのやる気が低い

3)治験薬Aそのものに魅力が無いとモニターがは思っている

4)患者さんの理解が得られない

5)強力な競合品Bがある

6)優秀なモニターが転職する

7)CRCの協力が得られない

8)臨床チームのマンパワーが不足している

9)非臨床のデータから治験薬のポテンシャルが分からない

10)問題を臨床チームで共有していない。

******************************


みっちーK「そうね。そんなところかな。」

かずさ2号「上の問題と原因の因果関係を矢印で結んでやるとより考えやすくなるよね。」


治験薬Aそのものに魅力が無い⇒強力な競合品Bがある⇒治験責任医師の治験薬Aに対する興味が低い⇒患者さんの理解が得られない⇒患者登録が進まない⇒モニターのやる気が下がる⇒治験薬Aの魅力を治験責任医師に伝えられない⇒治験責任医師のモチベーションが上がらない


かずさ2号「・・・・・・というように悪循環している可能性が考えられる」




みっちーK「ええ。でも、じゃ、どうすればいいの?という話になる・・・・・・。」

かずさ2号「全体最適のための問題解決として次の5つのツールが役立つ。」


●(1)対立解消術

●(2)現状把握術

●(3)未来構想術

●(4)目標達成術

●(5)実行手順立案術

●(6)戦略戦術実践術


みっちーK「なるほでね。たとえば対立解消術って?」

かずさ2号「問題解決の案ができたとしよう。例えば、上述の治験が進まない例とすると、まずモニターが治験薬Aの魅力を引き出すために、毎週勉強会をしましょう、となったとするじゃない?」

みっちーK「それはもうやっている。」

かずさ2号「そうだろうね。でも、新しい視点でやって治験薬Aをいかに治験責任医師に売り込むかを考える勉強会にするのがいい。そうすると現場から「やろう!」という気持ちと「今さらなに?やる必要ない」という対立が生まれることが多いよね。そこには次の意識があると思う。」



▼(1)取り組もうとしている問題が、問題であるとは思わない

▼(2)解決しようとしているやり方に合意できない

▼(3)その解決方法で、問題が解決すると思わない

▼(4)この解決方法を実行すると、ネガティブな問題が発生する

▼(5)時間がない



かずさ2号「こういう対立をどう解消していくが問題解決の一歩だよね。」

みっちーK「そうそう。どんな問題解決に対して出てくる反応は『時間がない』だわ。勉強会をやる時間がない。」

かずさ2号「だけど、それを言っていては問題が解決しない。でも、もし問題を解決すれば今よりも時間的余裕ができることも考えられる。」

みっちーK「なるほど。そこを突いていって相手に納得してもらいながら、対立を解消していくってわけね。」

かずさ2号「一方で、勉強会をやらないという選択肢のほうから考えると、一同が会して勉強しなくても、治験薬の魅力が分かるのではないかとも考えられる。」

みっちーK「ふんふん。」

かずさ2号「というように、対立するお互いの要望を尊重しつつ、問題を解決していくのが、対立解消術のひとつだ。ほかにも第三案を考える、という方法も有効だね。」



●全体最適のために全体像を把握する・・・現状把握術


みっちーK「ときどき、多くの問題が複雑に絡み合っている気がするのよね。」

かずさ2号「それはおおいにありえる。複雑に絡み合う望ましくない現象の中でも、根本的な問題、つまり根本対立を見つけられれば、問題解決はグンと早く進む。」

みっちーK「そんな便利な方法があるの?」

かずさ2号「その便利なツールが、スリークラウド方法だ。まずは望ましくない現象のうち、最も重要でかつ『異なる』望ましくない現象を3つ選ぶのがキモ。」

みっちーK「なるほど。そうやって多くの問題をカバーすることを担保しようということね。」

かずさ2号「たとえば、上の問題のうち『2)モニターのやる気が低い』と『5)強力な競合品Bがある』、『7)CRCの協力が得られない』の3つを抽出する。」

みっちーK「そうなると?」

かずさ2号「そうなると、たとえば、今度は『2)モニターのやる気が低い』という問題を解決しようとすると『(1)個人の実績ベースの褒賞を与える』という方法と『(2)治験薬開発の意義を勉強し、再認識する』というのがある


同様に

『5)強力な競合品Bがある』・・・解決方法『(1)治験薬Aの良い点を打ち出し差別化をはかる』と『(2)競合品Bと競合しない施設を増やす』

『7)CRCの協力が得られない』・・・解決方法『(1)モニターのコミュニケーション能力を上げる』と『(2)CRC側にどんな障害があるかを見極める』


かずさ2号「・・・・・・というように、3つの問題に対して、最低2つの解決方法を考えるね。」

みっちーK「それで?」

かずさ2号「出てきた6つの解決方法から共通するものを考える。たとえば『(2)治験薬開発の意義を勉強し、再認識する』と『(1)治験薬Aの良い点を打ち出し差別化をはかる』、『(1)モニターのコミュニケーション能力を上げる』という3つの解決方法の共通として『治験薬の勉強を実施し、治験薬Aのポテンシャルを十分に理解し、治験担当医師、CRCへ伝える』ということよね。」

みっちーK「なるほど。そうすると、かけ離れていた問題が同じ解決方法でいっきに解決される可能性が見えてきたわ。」

かずさ2号「そうだよね。こんな感じで問題の全体像を把握して、全体を改善していこうというのが全体最適化なんだ。」

みっちーK「こんな組織全体の問題を解決する担当部署はどこかしら?」

かずさ2号「普通は担当組織が無いので、タスクフォースチームを特別に立ち上げて期間限定で問題解決する方法がとられことが多い。」

みっちーK「組織で仕事をするのって、一筋縄ではいかないわけね。」

かずさ2号「そうそう。だから、頑張ろう!」


デーモン部長「ああ〜〜〜、ホーライ製薬の時間もない。あとは本を読んでおくれ。」

(参考図書 「全体最適の問題解決入門―「木を見て森も見る」思考プロセスを身につけよう!」)
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2010年10月26日

ホーライ製薬を支えてくれているネタ本の紹介です。

ホーライ製薬を構成したネタ本7冊をまとめてみまし。
また、そのネタをもとにしたホーライ製薬のストーリーは以下のとおりです。(中間報告です。)


(1)★★★(参考図書「人望とはスキルである」伊東 明 (著)  
          ↓
          ↓本はこちら
          ↓
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4797340088/horaihonoyomu-22
          
●参考にしたホーライ製薬はこちら⇒ http://horaiseiyaku.seesaa.net/article/166812092.html






(2)★★★(参考図書「OJTで部下が面白いほど育つ本」小山俊(著) 
          ↓
          ↓本はこちら
          ↓
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4806125857/horaihonoyomu-22

●参考にしたホーライ製薬はこちら⇒ http://horaiseiyaku.seesaa.net/article/166050812.html





(3)★★★(参考図書「はじめてのリーダーシップ 」山口 真一 (著)
          ↓
          ↓本はこちら
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http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4806123641/horaihonoyomu-22

●参考にしたホーライ製薬はこちら⇒ http://horaiseiyaku.seesaa.net/article/165120256.html




(4)★★★(参考図書「部下のやる気を2倍にする法」:和田秀樹ら ダイヤモンド社)
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          ↓本はこちら
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http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4478350523/horaihonoyomu-22

●参考にしたホーライ製薬はこちら⇒ http://horaiseiyaku.seesaa.net/article/164406938.html






(5)★★★(参考図書:「自信の法則」ジェリー・ミンチントン (著), 東洋経済新聞社)
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http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4887594925/horaihonoyomu-22

●参考にしたホーライ製薬はこちら⇒ http://horaiseiyaku.seesaa.net/article/163691378.html





(6)★★★(参考図書:「組織力を高める」古田 興司 (著), 平井 孝志 (著) 東洋経済新聞社)
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●参考にしたホーライ製薬はこちら⇒ http://horaiseiyaku.seesaa.net/article/163030733.html





(7)★★★(参考図書:「感情の整理」が上手い人下手な人―感情コントロールで自分が変わる [単行本] 和田 秀樹 (著)
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●参考にしたホーライ製薬はこちら⇒ http://horaiseiyaku.seesaa.net/article/162229724.html 


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2010年10月23日

■人望がある人、ない人

(参考図書「人望とはスキルである」伊東 明 (著)
        ↓
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4797340088/horaihonoyomu-22


大黒「そもそも、『人望』って何んだ?」

くりこ「う〜〜ん、人望とは『信頼できる人物として、人々から慕い仰がれること』というのがネットに載っていたわよ。」

スナフキン「人望は有った方がいいの?」

こさめ「そりゃぁ、あったほうがいいと思うわ。何かと人生が進みやすくなると思う。」

ルパン三世「治験責任医師やCRCの方々に人望があるモニターというのもいるよね。」

ルーシー「もちろん、人望がある治験責任医師やCRCの人たちもいるし。」

デーさん「人望がある人の言うことは信頼されるし、何か困ったことが有ったら相談にのってもらったりする。逆にその人が困ったら手助けしたくなる。」

しまうま「人望のあるリーダーのもとでは人材も育つ。」



●どうしたら人望がつくの?


プリンセス・オーロラ「人望をつけるためには、戦国時代の武将の生き方とか学んだらいいのかな。。。。」

kaizer11「それともリーダーシップを身につけたらいいのかな。」

震電「その手の本だと精神論に走っていることが多いから、一朝一夕には難しい。一生かかるかも。」

ふじおねえ「いやいや。人望とはスキルであり、いくらでも学び、誰でも伸ばすことができるんだよ。」

ブライアン成田「え!そうなの?」

よっきゅん「まずさ、人望は以下のように再定義してみましょう。」



■■■ ■■■ ■■■ ■■■ ■■■ ■■■ ■■■

人望とは・・・・

●人を動かすことができるかどうか

●この人についていきたい、一緒にいたいと思わせることができるかどうか


■■■ ■■■ ■■■ ■■■ ■■■ ■■■ ■■■



メタルナイト「そうそう。上のようにしたいのならば、自分の行動と言動を変えさえすればいいことがわかる。」

秘密研究員「具体的に言うと、次の言動にフォーカスして、自分を改善していけばいい。」



(1)ほめる

(2)しかる

(3)動かす

(4)励ます

(5)目標となる




ドンドン「最初の『ほめる』って、日本人は下手ね。圧倒的に下手! ほめられる方もそうだけど、ほめる方も照れるんだよね。」

ピクミン「部下や後輩に対して、おおげさに考えないで、ほめたいときに、ほめたいように、ほめてあげればいい。」

くも「それくらいやって当然だ、とは思わないで、しっかりと受け止めて評価してほめよう。」

ひで「日本では、ほめる大切さを過小評価している。」

翡翠「ほめるとすぐに効果がでるとは限らないけれど、ジワジワと効いてきて長期的に人を育てるのに欠かせない心の栄養よ。」

やなか爺「ほめるコツってあるかな?」

ゆみぴー「些細なことでもほめる。」

やまちゃん「結果や成果だけではなく、プロセスもほめる。」



■■■ プロセスをほめる例

◎ねばり強くがんばったもんな。

◎これまでの努力が、ついに実ったね。

◎下調べの段階で、効率よく情報収集できていたのが良かったな。

◎今回はうまくいかなかったけれど、積み上げてきた努力は、次に生かせるはずだ。



なつき「なるほどね。ほかにもコツはある?」

みたらし大福「内面を誉めるといい。いつも集中しているね!とか、緻密な作業が良かったよ、とか。」

織姫「ほかにも、たとえば、チームの中で比較するのじゃなくて、その人の過去と比較してほめるといい。」

ヨコタテ「前に比べてハキハキとしてきたね、とか、以前よりも仕事が丁寧になったよね、とか。」

薬師寺「具体的にほめる、というのも大切よ。ただ、すごいね!ではなくて、●●●さん、難しい企画ほど粘り強くがんばることができるね、のようにね。」

のん「酒の席で、あいつはいい!と第三者に褒める、というのもいい。」

ぼつ「酒の席で、グチルのとは真逆ね。」


パピヨン750「人望というスキルは会社やビジネスだけではなく、家族や恋人、夫婦、友人、知人など、すべての人間関係に当てはまり、応用できる普遍的テクニックだ。」

港野陽子「機嫌のいい人生を生きやすくなるスキルね。」



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2010年10月17日

■OJTで部下、後輩を育てる

(参考図書「OJTで部下が面白いほど育つ本」小山俊(著)
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ガンバスター「今日は、OJTの計画を考えましょう。」

むっちー「OJTって、新入社員を迎え入れた1年だけの教育じゃないの?」

いっちー「いやいや、そうでもないのだ。OJTは一生続くと言ってもいい。」

ぶりぶりお「そもそも、OJTの目的、狙いは?」

しゅうわ「主に仕事を通じて、その仕事の先輩が後輩を教育するってことかな。」

ぺんぺん「さらに、あまりやられていないけれど、『計画的に』指導内容、指導期間、達成レベルを設けるとOJTが有効活用できる。」

mippo_u「OJTは偶然やタマタマではなく、『意図的に』(行動の変容を目指して)やる。」

バーチャルちゃん「OJTを構成しているのは、次の3つの柱ね。」


■■■■■■■■  OJTの3つの柱  ■■■■■■■■

1)計画的、意図的作用

------>リーダーとして部下への思い入れが必要


2)仕事そのもの

------>仕事を通しての指導・育成がベース


3)意識改革、行動変容が成果

------>リーダー、部下共々に変化すること


■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■



みっちーK「OJTのチェック表もあるよ。」


●OJTのチェック表

1)部下に目標や方針を明確にしているか?

2)日頃から十分なコミュニケーションをとるようにしているか?

3)報告や連絡はタイミングよく入ってくるか?

4)思い切った仕事の任せ方をしているか?

5)部下の良いところを上司にアピールしているか?

6)部下の指導などを上司とよく相談しているか?

7)部下の能力や特性を考えた仕事の与え方をしているか?

8)成果が出ていなくても、労をねぎらい、努力を認めているか?

9)職場の問題について部下と話し合っているか?

10)部下に課題(テーマ)を与え、成長させているか?



かずさ2号「最近は、仕事をしながらマネジメントしなければならない立場、いわゆるプレイングマネジャーが増えてきたよね。そうすると、忙しくてOJTなんてやってられない、というマネジャーもいる。」

さら「そうね。余計な仕事になりかねない部下の指導育成だの、OJTといったことは百害あって一利なし、とさえ考えるリーダーもいる。」

フロリス「それは最悪だ。」

黒丸「人材育成に手を抜くと、長い年月の経過とともに、ボロがでてくるし、継続した組織の発展も望めない。」



●部下の能力をどうとらえるか?


ちゃちゃ「OJTニーズは古くから次の公式に当てはめられてとらえられている。」

例えば3年目のモニターだとして・・・・・・

(モニターに3年目に必要とされる能力)−(本人の現有能力)=(OJTニーズ)


ヨネヤマ「ここでの『本人の現有能力』をどう把握するかが、ポイントだね。」

ハレ〜「部下の能力の捉え方として、次の4つの要素で切り取ってとらえると分かりやすい。」



■部下の能力の捉え方

1)習慣

2)知識

3)技術

4)やる気




●人材開発3か年計画


BECK「ちなみにホーライ製薬では、『新入社員3か年育成計画』をやっている。」

ぽちりん「それってどんなの?」

MT「まず、新入社員が自分の能力はどうなっているかを分析表を使ってチェックする。それと同じ分析表を上司も使って、その新入社員の能力を第三者としてチェックする。」

カッコ亀井「部下と上司がそのチェック結果を持ち寄って、その新入社員の能力のうち、どこが弱いかを確認し、それを補強するOJTを上司と本人が考える。」

ぷか「その途中経過を3か月おきに、教育研修部に提出することにもなっている。」

JOYママ「このサイクルを入社3年目まで繰り返す。」

十条「なるほど。入社3年目までは『ゴールデンエイジ』と呼ばれて、これからの長い社会人生活の基礎を作るとても重要な時期だからね。」

オチケン「あとね、リーダー育成3か年計画も同じようにやっている。」

るみ子の酒「人材育成は、農業や林業と同じで時間がかかるから、計画的にやっていかないと。」

社長秘書「優秀な人材は企業の生命線だわね。」




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2010年10月09日

■初めてのリーダーシップ

(参考図書「はじめてのリーダーシップ 」山口 真一 (著)
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●まずは「率先垂範」


バカボン「今日は新たにチームリーダーになった方への研修です。」

有馬街道「リーダーにとって、最も大切なのは何でしょうか?」

べのした「率先垂範です。」

捨て猫「ですね。」

りんご姫「新しいスキルを身につけ、より強力なリーダーシップを発揮するには、より困難な課題、いまの自分のベストよりも高い目標の仕事への挑戦が必要です。」

モニ太郎「この挑戦は、自らが率先して積極的に行うことが重要です。そうでなければ、チームメンバーはついてきません。」

パチョレック池上「高い目標を設定し、そこまでの道筋をメンバーに提示する。ビジョンの提示だね。」

チビ姫「メンバーにゴールまでの流れを具体的にイメージさせつつ、同時に率先して行動・実践して範を示していきましょう。」



●部下に考えさせる


なつきさんのお嬢さん「部下から出された質問(例えば、治験登録促進など)に、解決の方向性を示し、具体策を考えさせるスキルは、リーダーとしてたいへん重要です。」

りら「その具体的なポイントは、まず、達成すべき目標をステップに分解し、やるべきことを個々に描き出させます。さらに、その具体策、それも戦略や戦術ではなく、行動レベルではどうするのかを考えられるようにヒントを出すことです。」

通りすがりのお方「部下に考えさせるのですね。自らが考える習慣をつけさせようという意図があるわけね。」

おかめ「さらに、部下が問題解決のために積極的に動きだすには、目標達成意識、つまりモチベーションを高めることが大切です。」

アーリータイムズ「そのためには、ときには、自分が同時並行して実践してく、いわゆるプレイングマネジャーを演じることも必要です。」

かりん「部下の1、2歩前を行くことで具体的な成功事例を伝え、部下の意識を高揚させてモチベーションを高める。それが率先垂範のリーダーシップです。」



■■■■■  目標設定と方針、課題の違い  ■■■■■


▼目標・・・・・・達成を目指して努力すべき事柄

▼方針・・・・・・目標達成にむけての行動指針

▼課題・・・・・・目標達成に向けての解決すべき問題点


■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■



●実行スピードと集中力がキメ手


アロウ「どのように優れた施策でも、それが自分にとって目新しいものだと、なかなか積極的にはなれないものです。」

ムーミン「部下はみな、そのようなジレンマを持っているものだわ。」

ゆうこ「部下はリーダーの行動を見て意欲をもっても、それが自分の行動にはならないというわけだ。」

Binobin「このようなとき、重要なことは『取組みのスピードを速める』ということです。」

あんころ「つまり、リーダー自身が目標をどんどん前倒しにして攻めていく。すると部下も『あそこまでできるんだ!』と、勢いにのって実践してくるはずです。」

ゆ「リーダーが本気でなければ、部下も本気になれず、リーダーが本気なら部下も本気になる。」

へい太郎「治験期間が長引くと、間延びしてしまい、停滞することもあります。そんな時は『短期集中』で、メンバーの意欲を高めましょう。」

おきょう「例えば、今週はSDV強化週間だ。みんなで5症例のSDVを実施しよう! とかね。」

薬作り職人「計画を前倒しでやる、というのは、緊張感がでる。いつもいつも、だと疲れるので、ときどき、このキャンペーンを実施するというのがポイントだ。」



●「本当に問題なのは何か」を考えよう


アブラハム「ビジネスのうえで、もっともリーダーシップが問われるのは、問題を解決しなければならない局面です。」

ペイン「まず重要なのは、あらゆる問題解決の局面で『問題とは何か』をきちんととらえることです。」

ZOO(ズー)「普段の会話の中には、様々な問題が登場します。でも、その全てが解決に取り組むべき問題ではありません。」

さりさり「リーダーはこれらの中から、優先順位が高く、しかも目標と現状とのギャップがあり、解決すべき事柄を見つけ出す必要があるのです。」

吉野川みなみ「それは思っているよりも結構、難しい。」

ken2「治験の登録数が目標の何%マイナスなら、手をうつか、とかね。」

トモチカ「通常、治験では問題が山積みになるので、そこから重要なものをピックアップするということね。」

のの「重要かつ緊急の問題を特定し、その問題解決ステップをメンバーに提示する。そして、速やかに問題解決に向かう行動を起こす、起こさせる。」



●やりがいのある仕事で部下を育てよう


かき氷「部下が成長しない原因のひとつに、同じような仕事、簡単にできる仕事を与え続ける、ということがあります。」

澤田「マンネリがやる気の喪失につながるのです。そのために、仕事上の刺激を与えるのはリーダーとして大事なことです。」

てぃん「やりがいのある仕事とは『能力の限界に挑戦できる仕事』です。」

フクちゃん「このとき大切なことは、部下の能力を見極めることです。与える仕事は、レベルが高すぎても、簡単すぎても効果がでません。」

ピース「難しいね。」

あんみ2「チャレンジな仕事ね。」


▼やりがいのある仕事

*自分の能力を生かせる仕事

*責任のある仕事

*工夫が求められる仕事

*達成感が得られる仕事



フクちゃん「最後に。リーダーに最も大切なのは部下への愛情です。部下が成長することを部下とともに喜べるかどうかです。」

徳大寺道子「なかには、部下の能力や評価を妬むリーダーもいるからね。やれやれ。」





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